你聽説過的那些世界級 CEO 們，都有一個共同的老師

編者按：本文作者 Jennifer Reingold，翻譯 Abby，原發於公眾號醉創業（drunkstartup），36 氪經授權轉載。這篇文章介紹了一位不為人熟知的矽谷神祕指導教練，但是從這個人身上我們或許可以對創新和管理獲得更深刻的體會。歡迎交流討論。
導語：在全世界創業者的眼中，矽谷一直是個烏托邦一樣的所在。完美的氣候、多樣的人才、開放的文化，還有斯坦福大學和好吃的冰淇淋店······正如 Arun Rao 和 Piero Scarruffi 那本《矽谷百年史》裏所説的，矽谷之所以成為矽谷，是它擁有的所有一切的總和。然而其中最重要的一點是，矽谷有一種不論「階層」如何，都願意互相幫助的氣氛。不管是成功投資人與普通創業者，還是明星企業家與在校的學生之間，「分享」一直是灣區最重要的主題。他們的説法是：「Silicon Valley assumes the favor will be paid forward.」

如果你是個 20 歲的無名小卒，有一天給 Foursquare 的 CEO Dennis Crowley 隨便發封郵件約他出來聊聊，得到迴應的可能性有多大？Sam Gerstenzang 就收到了回信，並且，咖啡還是 Dennis 買的單。James Hong 也説過，他在 90年 代矽谷的各種私人 party 上，看到 Steve Jobs 如飢似渴地逮住 Andy Grove （Intel 的創始人之一）問各種問題，於是 2005年 他看到一次聚會角落裏的 Mark Zuckerberg 和 Marc Andreessen 的時候，他立刻就想起了當年的 Jobs 與 Grove。
如同廣闊的羣眾體育基礎註定會誕生 Michael Jordan 或是 Tom Brady 這樣的球星一樣，在矽谷這種「互幫互助」的氣氛下，Bill Campbell 成為了最傳奇的那個「創業教練」。看看都誰接受過他的「輔導」？Netscape 的創始人 Marc Andreessen, Google 的 CEO Eric Schmidt，Amazon 的 CEO Jeff Bezos, 蘋果的 CEO Steve Jobs, Facebook 的 CEO Mark Zuckerberg——我説的可不是那種在 party 上遇見順便給幾句建議的那種輔導，而是，每週固定去開一次高管會、把你介紹給行業裏最重要的一些人、危急存亡時刻一起幫助做決定的那種輔導。於是，他們叫他：The Coach。

和已經被污名化的中國的一些「創業導師」們不同，曾經是橄欖球教練以及做過一些公司的 CEO 的 Bill 並不愛聲張這些成就。他的説法是：「CEO 才是做最終決定的人」。其實樂於聲張與否倒在其次，但我們的創業環境，在很多方面甚至和矽谷已經開始齊頭並進的情況下，仍然缺少 Bill 這樣的角色。我曾經和不止一家 VC 閒聊過「創業者期待的好的投後管理是什麼樣的」這個話題，雖然我常回答，像 Andreessen Horowitz 那樣照着 CAA 的模板打造一個龐雜的網絡來服務創業者肯定是非常棒的，但最終，每個創業者都需要像 Bill Campbell 這樣的好導師。

至於導師有什麼用？我曾不止一次地想，如果讓現在的我給六個月以前的我做導師的話，那我過去六個月完成的工作應該兩個月就能完成了吧。

引用The secret coach

引用作者：Jennifer Reingold 翻譯：Abby

引用原文鏈接點擊此處

作為蘋果和Google的精神領袖，Bill Campbell 無疑是矽谷最值得信賴的「創業教練」。這位曾經的大學橄欖球教練是如何塑造了一個行業的性格呢？

位於帕洛阿爾託的 Old Pro 體育酒吧裏氣氛正酣。一羣斯坦福的學生一邊喝酒一邊看比賽，而貼滿老舊體育畫報的牆面旁邊，正在舉辦一場生日派對。房子正中央的圓桌上，放着一個黃銅製的牌子，寫着「教練角」。一羣看上去六十多歲的人正聚集在那裏喝啤酒吃披薩。當中正在説話的那個男人，兩眼炯炯有神，一頭灰髮。他一會兒給這個人一個熊抱，一會兒又對另一個人大聲咒罵，「你 TMD 真是滿嘴胡話」他粗着嗓子對一個老朋友嚷嚷道。他就是 Bill Campbell，一手舉着百威淡啤，一邊講着笑話，偶爾調侃別人幾句。他既是沙龍主人，也是橄欖球教練。
事實上， Campbell 是這家酒吧的投資人之一，曾經的哥倫比亞大學的橄欖球教練。他每週五都會辦一場精彩的啤酒派對。有時會有那麼一個星期，這個地球上最聰明的大腦都會聚集於此。這個叫 William V. Campbell，暱稱為 Bill Campbell 的傢伙是許多矽谷巨頭的參謀，其中包括 Google 的 Eric Schmidt、 Apple 的 Steve Jobs、Kleiner Perkins 的 John Doerr 等。他們中的許多人都是這個酒吧「教練角」的常客。

67 歲的 Campbell 在他 25年 的科技行業從業經歷中做過許多令人矚目的工作：他主管 Intuit 的運營（INTU）（Quicken 和 TurboTax 的母公司），他還是該公司的董事長，另外他 1997年 起就是 Apple 的董事會成員，等等。他也有很多個人成就——他很富有，擁有一架灣流 IV 公務機；除此之外，他還是哥倫比亞大學的董事會成員。但這些都很難解釋，為何會有如此多的傑出人士（還有普通人）每每談及這個人都會給人這樣一種印象：他是奧普拉、尤達大師和 Joe Paterno （編者注：NCAA 歷史上最成功的橄欖球教練）的混合體。

來聽聽巨頭們都是怎麼評價他的：

引用Eric Schmidt：「他對於Google的貢獻，已經超越了一切語言的描述。他從根本上架起了公司的組織結構。」

著名風投公司 Benchmark 的合夥人 Bill Gurley ：「有 Bill 給創業者做指導，就像玩五張抽撲克時手裏多了張萬用牌。」

Jasper Wireless 的 CEO Danny Shader ：「除了我父親，他是我生命中最重要的男性角色。」

Steve Jobs：「他身上有某種很人性化的東西。」

Whoa.

「很人性化」這種特質在矽谷可不常見。大部分時候，矽谷人「很技術化」，很顯然 Campbell 並不是。他一生中從來沒寫過一行代碼。不過，在激發人們的工作熱情方面，他有着獨特的能力。這就是為什麼人們總是圍在他身邊，稱他為「教練」，並希望得到他的建議。他能夠很好地將嚴厲的愛、血汗股權以及幾十年在矽谷及橄欖球場的工作經驗雜糅在一起。他希望創建那種可以屹立不倒的公司，以及能夠讓所有成員做他們真正擅長的事情的組織構架。他也特別擅長幫助年輕的公司從艱難的創業初期轉型到平穩良好的運營期——處在那一階段的公司通常需要自上而下的自律、專注和責任感。

除非你就在矽谷工作，你很有可能從來沒聽説過 Campbell， 事實上他也盡最大努力維持這種狀態。他的大多數指導工作都並沒有出現在任何官方文件中，他也從來沒有出現在主流媒體上。為什麼他甘心隱身幕後，不留下自己在矽谷的影響力的痕跡，包括那些對 Google 和 Apple 的產品開發方面的貢獻？「很多人，特別是那些媒體人，總是想要讚譽那些幫助 CEO 或企業創始人決策的人，這很不公平。」Campbell 的郵件裏這麼寫：「事實上最終做決定並對此負責的永遠都是 CEO 自己。」Campbell 只願意通過郵件來解釋自己的想法，除此之外，他不願為這個採訪留下任何記錄，而 CEO 們就像那些運動員一樣，從來不對 Campbell 的讚美有所保留。他就是「吉佩爾」（Gipper， 源自上個世紀 40 年代的一部美國電影。影片中的橄欖球運動員 George Gipper 最後因肺炎病逝，臨終前，他在卧床上説：「為了我贏一回吧 ！」結果大大提振了球隊士氣），是終極導師，是最佳教練。很多東西聽起來都像運動員休息室裏的陳詞濫調，但是當你明白他指導過哪些人時，你不得不承認這其中顯然有某種東西在發揮作用。那為什麼一個沒有技術背景的傢伙卻能夠成為一些世界一流技術公司的最佳顧問呢？ Intuit 的創始人 Scott Cook 説：「這裏面的故事應該被講述。」
Ⅰ

2002年，那時的 Ben Horowitz 正處於風口浪尖。Loudcloud 這家加州的網絡託管公司在那一年的互聯網泡沫破裂後陷入了困境。作 Loudcloud 的 CEO 和聯合創始人，Ben 還是躲過了一劫。在瀕臨破產的時候，公司高官們抓住了最後一根救命稻草——Electronic Data Systems 的收購計劃，EDS 會支付給他們現金，不過條件是需要進行一次徹底的重組：大約有三分之一的員工會被辭退，三分之一轉到 EDS，而剩下的三分之一留在一家新公司 Opsware。新公司的業務主是出售支持公司數據中心運營的軟件。

Horowitz 本來是打算飛到紐約參加發佈會公佈這項交易。不過他還是先和 Campbell 商討了一下。當時 Campbell 每週會指導他一次，並總能給他一些有益的忠告。「Bill 告訴我：『從你宣佈消息的那一秒起，公司裏的所有人就只會關心他們自己會怎樣。你必須在那裏把消息傳達給大家』。」Horowitz 回憶道。於是他取消了航班，並決定留在 Sunnyvale 陪伴員工們度過這次命運的轉折。「我記得他跟我講『你一整天都得在，幫助那些離開的人們把東西搬到車上。』無論對離開的人還是留下的人，這樣做都是一種慰藉，也讓我有勇氣去面對新的一天，從那以後我們做的一切都以此為基礎。」
當時 Campbell 的影響遠遠不止於鼓舞 Opsware 員工的士氣。 在聯合創始人 Marc Andreessen 和 Horowitz 再三請求後，Campbell 加入了公司董事會，提供一些公開的支持。他也參與了關於是否建立新部門的決策，他對 Horowitz 説：「Ben，我有一個很好的原則，那就是在建立新部門前，至少得讓哪怕一個業務運營良好。」他也出席每週五的公司會議。Andreessen 説：「他在那兒並不是為了評估產品，而是提供真正有用的指導——一個每週五都出現的董事能夠讓參與產品開發的每個人都意識到自己在做的事情有多重要。」

教練 Campbell 正在讓每個人都明白自己的核心理念：工程師是任何成功科技組織的核心力量。「在這裏瘋狂的人能夠得到尊重，在這裏工程師扮演着無比重要的角色。」 Campbell 去年在麥肯錫的季度刊裏這麼説，「我沒有提供過一個產品 idea。我在做的只是保證房間裏面坐的都是對的人，而且那些瘋狂的想法可以得到支持。」在 Opsware 的問題上，Horowitz 説當時 Campbell 竭力爭取保留軟件開發業務。要知道那時大多數的競爭對手都在互聯網泡沫發生後關閉了這個部門，而且當時公司的投資人也在勸説 Horowitz 把這個部門賣掉。「幾乎所有的風投都在説『放棄你的知識產權吧』。」他説，「我們負擔不起了，但是 Bill 卻堅持説『你一旦沒有了知識產權，你就一無所有了』。」後來正是軟件業務拯救了我們整個公司（Opsware 在 2007年 以 16 億美金的價格賣給了惠普）。
在Google，Campbell 自 2001年 起也扮演着類似的角色。那一年 Eric Schmidt 成為Google CEO。當時 KPCB 的合夥人 John Doerr 是Google的早期投資人之一，他建議 Schmidt 和 Campbell 聊聊，也許會有所收穫。「我當時的第一反應是『我不需要任何幫助』。」Schmidt 説。在此之前他已經做過 Novell 的 CEO 了。「我不需要什麼教練。」不過他同意見 Campbell 一面，並問問他想從中獲得什麼。「他説『我只是想回報生活而已。生活對我足夠好了，現在我只想努力幫助其他人。』」

而 Campbell 則是一開始便問 Schmidt Google目前最棘手的問題出在哪裏。其中之一是擴大高管團隊。Campbell 就開始着手做這件事，他每週至少有一天會來到Google，作為唯一一個非Google員工參加每週一高管團隊的周例會，還經常參加每週二舉行的產品説明會。他以旁觀者的視角，幫助Google建立起一個不忽視工程師意願的產品管理團隊。 Campbell 還和 Schmidt 一起完成了很多工作，從怎樣開員工會議到決定哪些議題可以幫助Google成長為一個成熟完善的公司並且值得在董事會上拿出來討論。 「一般如果我問『我們這次會上該討論什麼問題？』，他一般會給出三件最有意義的事情以及會議的基調。」 Schmidt 説道，「我們是很好的搭檔。」

Google的招聘工作也受到了 Campbell 的影響，想要在Google得到一份工作，特別聰明並不是唯一的標準，你還得和其他人相處融洽。Campbell 説話並不多，除非他對什麼事情特別不認同。「他很謹慎，」Schmidt 説 「他努力避免壓制管理團隊。不過當你問他，『你覺得這個候選人怎麼樣？』，他會直接説，『嗯...不合適。他的性格不是很好。』」Schmidt 説Google的董事會是在 Campbell 的幫助下建立的，其中有兩位董事也是蘋果的董事——Genetech 的 Arthur Levinson 以及 Schmidt 自己。Campbell 在化解公司內部政治矛盾的問題上也幫助良多，Google前特殊項目主管 Chris Sacca 回憶起當時與另一個高管遇到了一些分歧，「還沒到 15 秒，他（Campbell）説就了一句『我不想騙你，這傢伙遠算不上你的粉絲。』」接着兩個主管就開始着手解決他們的分歧。
事實上，Campbell 還是神奇的粘合劑。他幫助 Schmidt 拉近了與另外兩位相當重要的高管 ──公司創始人 Larry Page 和 Sergey Brin 的關係，以便讓他們共同做出決策，儘管有時雙方的看法存在巨大分歧。他幫助他們建立了一套體系，能夠讓三個人私下裏討論問題，以獲得一個最優方案。於是這樣在公開場合，三人的主張總是一致的。值得注意的是：這不是一個達成共識的過程。「沒人願意屈服，」Sacca 説，「他們只是學會了一種決策的藝術：你講明自己的意見，遊説其他人，聽取每個人的想法，最終共同做出一個決定。毋庸置疑，這都是『教練』的功勞。」 最近，Campbell 把大部分時間投入到了 2006年 Google收購的 Youtube 業務上。他會定期和 Youtube 的 CEO Chad Hurley 會面，幫助雙方找到平衡點： 既保留 Youtube 的個性，同時也與Google的一些工作方法相適應。「他真的很完美，」 Schmidt 説：「 Youtube 成長得非常快，而且管理層非常年輕，類似的事情他已經見證了 15 次了。當他走進 Youtube 的會議室，那裏的每個人都露出了微笑。」

Ⅱ

如果 Campbell 能夠再早生個半世紀，那麼他也許也會成為一名工程師。他出生在賓夕法尼亞州的 Homestead，那裏曾經是 19 世紀的矽谷。Homestead 鋼鐵廠曾經是世界上最高效、最具創新意識的工廠之一。但是到了 Campbell 生活的年代，工業力量日漸式微。那時的賓州西部已經成為橄欖球的天下，人人都以運動成就作為衡量成功的標準。Campbell 的父親老 William 晚上在工廠裏工作，白天則是高中老師和籃球教練，並且逐漸升職為那個學區的督導。Campbell 高中的時候在橄欖球球隊裏是後衞和中後衞，到了考大學的時候，他選擇了哥大（Columbia），因為他的父親認識哥大的球隊教練，能夠讓他在身高只長到了五英尺 10.5 英寸（約為 178cm）的情況下還能繼續打球。
雖然 Campbell 體形並不威猛（穿好護墊後他的體重可以增加 15 磅，達到 180 磅，約 81 公斤），他充沛的精力讓曾經的隊友們至今記憶猶新。「我們的球隊有這樣的一個核心，一個能量場，那就是 Bill，」演員 Brian Dennehy 説到。他曾經也在這個球隊裏。「他總把自己看成一個勝利者。」不僅如此，他還能讓別人也成為勝利者，這在哥倫比亞大學的橄欖球聯賽歷史上是十分罕見的。1961年，在隊長 Campbell 的帶領下，球隊在常青藤聯盟賽上與哈佛打成了平局。

就像他敬仰的父親那樣，Campbell 似乎註定要在教育和教練領域一展所長。他在哥倫比亞拿到了教育學碩士學位，成為了波士頓學員的橄欖球助理教練。到了 1974年，他被任命為哥倫比亞大學的橄欖球教練。「大膽兒（Ballsy）」回來啦！在大學球場裏勇猛的名聲使得他獲得了這個外號，他鼓舞、激勵隊員然後——失敗，很多次失敗。到他 1979年 賽季離職的時候，他的記錄為 12 勝 41 負 1 平。朋友們説，這是他人生遭遇過的最具衝擊性的失敗，儘管與其他常青藤橄欖球聯賽的學校相比，哥倫比亞大學的球隊不具備規模、精良的設備以及力爭上游的執念。Campbell 甚至因為力竭而住院。對於那些見過他在酒吧派對上待到凌晨兩點然後早上 8 點又主持會議的人來説，真的是難以想象。後來他告訴朋友自己最大的缺點就是：對自己的隊員他沒有下足狠心，讓他們把橄欖球放在第一位，凌駕於所有事情的之上。
當時三十八歲的 Campbell 剛剛結婚，他需要一個新的開始。一位球隊的好朋友通過一些關係幫他在廣告公司 J. Walter Thompson 找了份工作。在那裏，他向客户柯達公司（Kodak）展露了自己的銷售和市場營銷才華，這家膠捲公司隨即把他挖了過去。 那個時候，John Sculley 剛從百事轉到蘋果任 CEO，而 Sculley 妻子的兄弟剛好是 Campbell 的好朋友。1983年，Sculley 給 Campbell 看了一眼蘋果公司最高機密的新產品 Macintosh 之後勸他到蘋果找份工作。

那時 Campbell 正在努力擺脱自己運動員的出身背景，他不想把過去作為一名橄欖球教練的經歷作為資本。不過事實證明，比起那些運動場上的線衞，他鼓舞士氣的技巧更適用於銷售人員。「如今，僱傭一位橄欖球教練成為自己的銷售副總裁很少見。」Sculley 説，「但是我想要找的是能夠把蘋果發展成一個組織的人。那時我們有一個經銷商網絡，而 Campbell 能夠得到公司內部和經銷商渠道的雙向信任，所以他自然而然地就得到了這個職位。」

Campbell 在蘋果的那些年裏，最經典的時刻就是他把那個著名的介紹 Mac 的廣告片「1984」放到第 18 屆超級碗播放。這部大製作的廣告片由 Ridley Scott 導演，而公司有人覺得廣告太昂貴而且內容太具爭議性，應當把買下的播放時段轉售出去。時任蘋果營銷執行副總裁的 E. Floyd Kvamme 回憶起當時的情況哈哈大笑。有一個銷售告訴他和 Campbell，有人想要買下蘋果打算脱手的 60 秒播放時段。「當時我倆面面相覷，」Kvamme 説，「然後 Bill 問我『他在説什麼』」他們兩個人從未告訴其他董事或者高管已經有潛在買家了，於是廣告播出了。這條廣告為蘋果定下了其打破常規的品牌基調。之後《廣告時代》（Advertising Age）更是將其評為至今為止最偉大的商業廣告片。從那時起， Campbell 接手了蘋果的軟件分部 Claris, 並將其打造成年收入一億美元的公司，同時還教導出一批能人，包括之後 Palm 和 Handspring 的聯合創始人 Donna Dubinsky，以及之後成為 Adobe Systems CEO 的 Bruce Chizen。
Ⅲ

Campbell 的下一份工作讓他的聲譽更上一層樓，儘管那份工作以失敗告終。Go 公司是那個時代的 Betamax，在上世紀九十年代早期它雄心勃勃，率先提出手寫輸入概念。其創始人 Jerry Kaplan 在意識自己公司需要一位「職業的」CEO 時，當時公司的投資人 John Doerr 推薦了 Campbell。「我是一個十分注重理性分析的人。」Kaplan 説，「但是我從 Campbell 那裏學到：總是理性地論證某些東西並不一定是最好的鼓勵人的方式」。Go 的技術發展不均衡，而當時它正在和業界巨頭微軟、蘋果競爭。但那些都不是重點， 所有人都在以一種 Campbell 那般的熱情面對工作。因為 Campbell 以他敬業的工作態度為公司的氛圍定下了基調。他為了爭取一位投資人去了日本 30 次，其中一次是在他因為自行車事故摔斷了 12 根肋骨的兩天後。

當公司的失敗已成定局，他促成了一場與 AT&T 的合作，保留了一些人的工作。「我們在一年前就被判了死刑，」時任公司產品經理的 Danny Shader 説，「但是我們所有人都堅持到了最後一刻。Bill 讓所有人都相信他們留在公司是為了實現某種超出他們本身的意義。」Go 公司如同經歷了一場火車出軌，但是它卻成為了矽谷神話的一部分。這段經歷讓 Campbell 在圈子裏得到了大批的欣賞者。Go 的老員工後來都發展得不錯，很多都就職於頂尖級公司，如 VeriSign、 Netscape、以及 LucasArts Entertainment。「在 Go 越來越糟的時候，Bill 正處於他的巔峰時刻，」Doerr 説，「他讓我們學到的最重要的一件事，就是我們應當照料好大家，讓他們離開公司時，都帶着尊嚴。」
Campbell 也從中學到很多：除了學會如何關閉一個公司，他也逐漸成為了一個與創始人合作的專家。也正是這樣的經歷説服了 Intuit 的創始人 Scott Cook 在 1994年 聘請他成為公司的第一位外聘 CEO。這一次教練在董事會得了分。作為公司 CEO 的四年裏，他組織了一次平等併購，讓公司的年收入從 2.1 億美元上升到 5.62 億美元，也成功挫敗了微軟的一次收購，並藉此機會讓公司保住了在財富雜誌最佳僱主名單的位置。到 1998年 Campbell 卸任的時候，Cook 做了一件對於創始人而言十分大膽的事情，他放棄了自己董事長的席位，這樣 Campbell 就能夠保留他在董事會的正式席位。「我想要讓他能夠一直與我們公司保持密切聯繫。」 他説。而 Campbell 也依舊是當年的那個運動員們的精神領袖，現任 CEO Brad Smith 回憶起教練在三年前給工程師們做的那個慷慨激昂的演講，當時微軟正式進軍小企業市場，Intuit 必須對此立刻作出迴應。 「他説起了美好的舊時光，那時我們不得不叫外賣 pizza。他沒有讓我們感到那種大戰一觸即發的緊張氛圍。」 Smith 肯定了教練對工程師的巨大的鼓舞力量。在教練的鼓勵下，工程師們不僅能在規定時間內完成新產品開發，而且還能增加七八個額外的功能。

Ⅳ

Campbell 的教練生涯中最重要的一點就是他獨創的一套員工評價體系，現在被很多他指導過的高管採用。 他並不僅僅着力於一名經理人是否實現了財務目標，那在他看來那會養成一種短視的思維。有四個方面是他同樣看重的。第一點是傳統的績效考核。除此之外，他還關注管理能力、與同事的合作能力以及創造力。如果你不擅長這四個方面，那説明你還不夠好。「他教我説你可以提高運營收入，但是研發卻不是錢的問題，」Ben Horowitz 説。「也有可能你特別混蛋，除了你自己，其他跟隨你的人都無法完成你定工作目標。而 Bill 針對這個問題想出了一個很好的解決方案。」
對於 Schmidt 和其他人來説，有這樣一個説話粗魯的小天使守護着他們簡直是夢想成真，特別是這個小天使並不在工資卡上，而且沒有什麼明顯的政治目的。喬布斯説，「他待人熱情，並且樂於幫助他人成長。他從一杆在田裏的優質玉米變成了那個養玉米的人。」在蘋果，Campbell 不僅僅只是公司的董事，他還是喬布斯的好朋友，兩人每週日都會在帕洛阿爾托住所的附近散步。喬布斯説散步的時候他們一般會討論「一些把我逼到角落的，或是我還沒理清思路的事。」對於喬布斯來説，Campbell 的市場營銷背景以及對團隊的神奇影響力都是他看重的。「他擅長通過人完成事情 A 和事情 B，」喬布斯説。「蘋果不是一個生產四十億半導體的公司。蘋果最核心的是它的理念，換言之，就是那些擁有那種理念的人。」公司裏的一名對兩人都很熟悉的高管説， Campbell 擁有喬布斯全部的信任。「Bill 毫無威脅性。」他説。

沒人能抱怨找 Campbell 做指導的代價。通常他會盡量拒絕自己的報酬，他説他不想被當成一個惟利是圖的商人。在 Opsware，Campbell 拒不接受一分錢，直到 Andreesen 威脅説要把這筆錢捐給共和黨（Campbell 是一個民主黨人）。最終他接受了公司的股票期權，不過這筆錢被放入了家庭基金。不管怎麼説，Campbell 是非常厲害的：根據他手中持有的 Apple 和 Intuit 股票估算，他的身價至少有兩億美元。Schmidt 不會和他談論在Google的薪酬問題，但確實為他留了一個令人羨慕的停車位。
當矽谷所有有關 Campbell 的言論都帶着一種近乎虔誠的讚美時，人們很自然的會問到他與別人建立的這種親密又充滿信任的關係是否營造了一種的排外的氛圍，導致信息對於股東而言並非總是透明。比方説，在Google，他是一個不受任何人約束的獨立代理人，擁有除公司 CEO 和創始人以外最多的戰略信息，而且他是董事會議出席人中唯一的一個外人。據 Schmidt 説，之前公司有一位重要員工生了重病，這件事 Campbell 已經知道了一年了，但是他沒有和 Schmidt 提及（該員工已康復）。Schmidt 對此並不在乎，他認為 Campbell 尊重員工隱私權的做法是正確的。 「他是我最親近的朋友，」Schmidt 説，「因為他這個人就是信任的代名詞。」另一個潛在的顧慮是， Campbell 與矽谷眾多頂尖公司的關係是否會對公司的機密造成威脅。然而，他所有的同事都把他的這種交際網看做一個加分項。Intuit 的 Cook 説：「有什麼能比身邊有一個對Google這樣炙手可熱的公司有深刻認識的人更好的呢？」

Ⅴ

比起坐在辦公室裏發號施令，Campbell 更喜歡在吵吵鬧鬧的環境下傳播智慧。Jasper Wireless 公司的 Shader 喜歡開玩笑説，Campbell 對「侮辱式管理」的藝術已經得心應手，不過叫它百威淡啤管理學也許更合適。當朋友們全都喝起啤酒的時候，Campbell 一邊傾聽一邊從中學習。「他能在一杯百威淡啤的時間裏講一串超乎你想象的道理」 Cook 説。
這一晚他們聚在紐約市擁有 116年 歷史的 Old Town 酒吧（似乎對他而言，公司越新越好，而聚會場所卻是越老越好）。他是這裏的老主顧了，經常會在這裏和當年球隊的老隊友們來一杯。Campbell 一踏入酒吧，酒保就露出了一個大大的笑容。 緊隨而來的是擁抱，叫嚷聲還有笑罵聲。今晚，被矽谷中堅 Regis McKenna 稱作「永動機」的傢伙正在唱主角。Campbell 的兩塊髖關節都做了替換手術，但他還是無畏地常年在東西海岸間穿梭。實際上，Campbell 的一天從昨天就開始了：在領着一羣朋友到舊金山看了棒球賽後，他直接飛到了紐約參加哥大的一個董事會議。接着在來到 Old Town 酒吧之前，他在哥大籃球隊晚宴活動上做了主講人。睡了四個小時後，他會飛回西海岸參加Google的董事會議，接着再在下一天飛回到紐約參加哥大參議院的會議。

2003年 校長 Lee Bollinger 的邀請 Campbell 加入哥大董事會，兩年後他接替 NBA 總裁 David Stern，被選為董事會主席。很自然的，教練很關注學校的運動事業，同時他在哥大的擴張項目上也雄心勃勃。同時在他的努力下，另一位哥大球隊的老隊友，如今新英格蘭愛國者隊的老闆 Robert Kraft 也更積極地參與這件事。「面對他，你很難説不。」Kraft 説。

同時，Campbell 也沒有放棄他的足球事業：在過去的 15年 中的 9年 裏，自從他的兒子 Jim 升入高中（如今 Jim 在哥大完成了碩士學位，女兒 Maggie 升入了高中高年級），他在每個秋季的工作日會抽出一個半小時以及每個週六都會在加州亞瑟頓市的聖心聖約瑟夫高中擔任學校橄欖球教練。如今他決心不再犯當年不夠嚴厲的錯誤了，「他要求特別嚴格，」學校體育主管 Jeff Reynolds 説。「如果學生有什麼地方做的不如意的，他會當面教訓。而學生們也迴應了這種嚴厲。」這次，Campbell 拿了 6 次冠軍。
Campbell 總是不停地奔波，讓你覺得他害怕停下。還有那麼多的擁抱沒有送出，還有好多話沒罵出來，還有好多建議沒有提出。兩年前，他的兄弟因為腦癌去世，而他最好的朋友，Old Pro 的投資人之一，Netscape 和 Opsware 的前任高管 Mike Homer 確診患上絕症後，他的這種緊迫感更甚了。就在 Homer 確診了以後，Campbell 聯合天使投資人 Ron Conway 迅速召集了 300 個投資人，總共籌集了七百萬美金用於這種疾病的研究。Campbell 每週會更加頻繁地去看望 Homer 和他三個年幼的孩子。

KPCB 的合夥人之一，與 Campbell 在不同公司都共事過的 Randy Komisar 很疑惑：「每個出現的人都會相信 Bill 是把他放在第一位的，Bill 是如何建立起這種親密關係的呢？最終 Bill 會帶來難以估量而且意義深遠的影響。 這種影響不會成為某節大學通用課程裏的遺產，它也不會以某種傳統的方式出現在黑板上。他帶來的影響體現在與他接觸過的人做過偉大的事情上。用教練的話説就是：「那種該死的偉大的事情。」

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資料來源：36Kr