一個價值10億美元的互聯網消費品牌是怎樣煉成的？

本文首發自公眾號42章經（ID：MyFortyTwo）。42章經持續發佈高質量創投領域原創文章，誓同有趣、有料、有企圖心的靈魂共成長。
單單2014年一年，寶潔就投入了20億美元在產品研發，100億美元在廣告投放，並且通過超強的渠道把控，讓超過100個自有品牌矩陣佔據了絕大多數人的貨架視線。

在過去幾十年間，這就是所有傳統快消品牌屢試不爽的制勝法寶：

引用1）重金投入研發

2）重金投入廣告

3）重金投入渠道

沒了。就是用這種碾壓式的策略，寶潔在1960年到2010年間，銷售額幾乎每十年翻一倍，到今天市值已經超過2000億美元。

在資本和渠道是主要壁壘的行業中，為什麼説當下會是互聯網品牌的機遇？這其實就是我經常説的，要完全把握機遇，首先要能回答“Why Now？”這個問題。
1）有一部分產品或服務被過度開發了


我昨天參加的一場設計活動上正好也提及了這個問題。電視由傳統厚重型發展到輕薄、到3D、到彎曲、到各種技術成像的屏幕等等，這到底是為了要滿足用户需求而產生的變化，還是因為市場競爭需要差異化，或甚至，只是因為公司內部的KPI？

寶潔在中國曾經有近200個品牌的商品，但其中不足100個商品佔據了其90%以上的銷售額和利潤，那麼其他品牌的商品是過度開發、還是錯誤定位？

再比如，被寶潔以570億美金收購的吉列的剃鬚刀從一刀頭逐漸創新演進到了五刀頭，但其實五刀頭的作用就是“刮一次相當於五次”，也就是説每個用户要多花很多倍的錢，來代替一個非常簡單地手工可以完成的動作。最終，用户們發現，好像三刀頭就已經足夠了，所以五刀頭的吉列系列銷量不佳。這就是一個過度利用“創新”的例子。

2）廣告平台的遷移

傳統快消品牌超過一半的廣告投放預算都用在電視媒體上，而新興媒體的預算只有個位數，這明顯是和大勢不符的。
社交網站已經成為年輕人獲取信息的主要渠道，而電商平台也已經開始成為某些快消品的主要銷售渠道（根據貝恩諮詢的研究報告：10%的護膚品、11%的彩粧、21%的嬰兒奶粉、34%的紙尿褲的銷量都已經來源於電商渠道）。

在2016年，寶潔會從視頻廣告和展示廣告中挪出10%的預算，放到社交網站和電商平台渠道上。我相信這只是一系列轉變的開始。

3）線下渠道的自限性

地理空間是有限的、高成本的，而互聯網上的位置是無限的、近乎免費的。

傳統快消品牌需要付出非常高的渠道成本，把少量的主打品牌放到最好的貨架位置上，而最致命的是，產品和貨架是死的，他們並不知道下一個進入商店的人會是誰，也無法做出相應的改變。如果我們把貨架當做一種展示廣告的話，這種廣告匹配是單向的輸出，無法收集用户反饋，且匹配效率簡直低的驚人。

而線上渠道的傳播性強、對用户有感知，基於各種用户數據和反饋，線上位置的無限性的終極表現形式反而是少量而精準的動態推薦。品牌商不需要把100個商品擠到一個貨架上，也不需要把10000個商品放到網上供人隨意瀏覽挑選，而是要在不同的時刻，針對不同的客户，推薦幾款最適合他的商品，讓每個人都有一個私人專屬貨架。
基於以上問題，加上全球經濟環境的影響，寶潔在2015年交出了這樣一份答卷：全線業務下滑。


而寶潔目前的應對策略則是，削減廣告開支，增加產品售價。不得不説這隻能是一時之計，且可能落入一個惡性循環之中。

反觀線上快消品牌，一個典型案例是剛剛被聯合利華以10億美元價格收購的Dollar Shave Club（簡稱DSC）。

DSC成立於2012年，一開始推出的是按月訂購剃鬚刀的業務，男性用户們可以用每個月3美刀的價格享受剃鬚刀快遞上門的服務，這不僅方便還比線下品牌的價格便宜了極多。
而針對傳統品牌的三大優勢，DSC的切入點是：

1）研發方面：DSC深信剃鬚刀市場被過度開發，其實用户們只想要一個足夠好用的便宜的剃鬚刀。

2）廣告方面：DSC在剛推出的時候便主要依託於Youtube、Facebook等平台傳播，在Youtube上的一則視頻廣告至今已經被瀏覽了超過2300萬次，哪怕只有1%的轉化，也可能帶來了23萬用户之多。

這個風格略惡搞的廣告視頻在Youtube上有超過2300萬人觀看

3）渠道方面：DSC完全依靠線上渠道，和每個用户產生直接的一對一訂單、配送關係。

而這三者反過來，又帶來極低的研發、市場、品牌、渠道投入，從而降低了公司整體成本，最終也反映在極低的產品售價上。


上圖是DSC創始人在A輪融資的商業計劃書中總結的致勝公式：便宜的價格乘以便利性，再在品牌的作用下，獲得指數級的加成。這個公式其實可以適用於絕大多數領域，如果一個新產品比原有解決方案更優且更便宜，那麼引爆市場的可能性就非常大，而當服務質量能一直保持，就有可能延展出品牌效應，比如Uber類服務的崛起就是一個典型案例。



A輪融資時DSC所陳述的Vision

其實，一開始的時候，絕大多數人都把DSC當做是一個按月訂購的電商網站來看，但發展至今，大家才慢慢看清，其實DSC要做的是線上快消品牌，瞄準的是男士的個人護理市場。


價格便宜、質量保證、服務方便這些點都是為了在客户心中建立品牌形象，而按月訂購則很好的綁定了用户粘性。所以在剃鬚刀之後，DSC又陸續推出了剃鬚膏、護髮系列、護膚系列等產品。看到這裏，就不奇怪為什麼聯合利華會以10億美元的價格收購DSC了，DSC就是在建造一個線上的快消品牌帝國，並且慢慢實現了其最早的vision。

當然，當時大多投資人哪怕聽到CEO自己講述未來的規劃也多半不敢相信，因為DSC被資本市場認可主要有四道坎，而A輪時候的他們才勉強驗證了第一道檻而已：

1）驗證剃鬚刀按月訂購服務的市場空間，即付費會員的增加速度和潛在總量

2）驗證付費會員的留存率，即服務能力、品牌忠誠度及顧客終身價值所帶來的盈利性

3）驗證公司本身的後端供應鏈服務能力及基本的研發和擴品類能力

4）驗證現有會員對新品類的接受度，即公司橫向的平台擴展能力

而當時在沒人看好DSC的時候，David Pakman連續領投了其A輪和B輪兩輪融資（Unusual, bold and lucky），對於投資DSC的原因（同樣適用於其他互聯網消費領域），他總結的以下幾點insight我覺得非常有趣：

引用1）選擇高毛利的、具有高度差異化的產品。

2）選擇零和市場（如果客户在你這裏購買，就説明他不在其他地方購買，這樣才有潛在的壟斷性，並且更容易產生客户粘性和忠誠度。而比如在很多衣服等領域就完全不是這樣）。

3）選擇那些目前主要通過線下渠道售賣的領域，並且這些廠家和客户之間沒有直接的溝通和聯繫。

4）選擇目前過於依靠傳統廣告渠道投放的領域。

5）選擇主要競爭對手（多半是傳統快消品牌）的老闆是職業經理人而不是創始人的領域，因為職業經理人一般少有勇氣拋棄既得利益而去擁抱創新。

6）選擇隨着數據和機器學習能力提高，產品或服務也能隨之變好的領域

我相信DSC的成功有很多特殊因素，但我也相信這只是一個開始。線上消費品牌要複製寶潔的故事，形成千億美元市值的可能性也許很小，但形成十億美元市值的機會應該還有很多。就好像Craigslist被肢解的故事一樣，未來也許寶潔會成為第二個Craigslist？

曾經被肢解的Craigslist




正在被肢解的寶潔
P.S. 雖然Online是未來的大方向，但目前Offline的作用也還是很明顯，短期內我相信Online與Offline結合的模式會更成功，比如DSC在後期也做了很多線下和電視廣告投放的嘗試等。


參考文章：

https://stratechery.com/2016/dollar-shave-club-and-the-disruption-of-everything/


資料來源：36Kr