Google、Uber 與“交通即服務”革命：誰能贏得交通的未來？
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編者按：交通的未來會如何演進？未來的交通由哪些要素構成？福特為代表的舊車企，Tesla為代表的新車企，以及Uber和Google等公司誰能笑到最後？且看Ben Thompson的剖析。
自從我8個月前寫了《汽車與未來》之後，有關未來交通的新聞就呈現出了爆發之勢，而且大部分都是最近幾周發生的：
這5條新聞的重要性正好大抵跟它們的發生次序一致，Uber和Google是最重要的兩個。
從UberX到Google的無人車
在考慮交通即服務的未來時，從UberX直接畫一條線到Google無人車還挺誘人的：
不得不讚一下，Ben Thompson的手繪功夫越來越好了啊
Uber CEO Travis Kalanick當然看得見這種關聯，上月早些時候他告訴彭博社：
Uber的問題在於，他們在共享乘車市場的統治地位，是建設在乘客和司機雙邊市場的基礎之上的，正如我兩年前在《為什麼Uber要鬥爭》中指出那樣：
而共享乘車市場的確也是這麼演變的：儘管Lyft決意擲幾億美元用於補貼和免費打車，但今年早些時候Uber在美國提供的出行量已佔到80%（這是Lyft唯一參與競爭的市場）。但另一方面，在花掉了數十億美元徒勞嘗試取代滴滴的統治地位之後，厭煩的Uber卻在8月早些時候退出了中國。
無人車從兩個重要方面改變了這些市場動態：首先，司機不再是稀缺資源，這意味着不再會有雙邊市場力量發揮作用。其次，改變消費者行為和喜好的唯一最好辦法就是降價，而不要司機是最明顯的降價方式。
所以Uber在無人車方面投入之大也就不足為奇了，其舉措包括招聘大批卡內基梅隆大學（所在地匹茲堡正好是Uber無人車的試點場所）的研究人員，此外還花了約6.8億美元收購了Otto。
Kalanick告訴BI説Uber仍然處在落後的位置：
我姑且信Kalanick的話；不過Uber仍然有一些非常重要的優勢，這些優勢會讓這場競爭比看起來要複雜一點，而且我前面描述的那段歷程遠沒有看起來那樣線性。
“交通即服務”的5個要素
司機和乘客對於理解未來的“交通即服務”（TaaS）很重要，但並非唯一重要的部分——也不是Uber唯一具有優勢地方。我認為有5個東西都很重要：
從UberX模式轉移到無人車需要每一方面的改變。
TaaS 1.0：UberX（優選轎車）
司機和乘客是最重要的2個因素，原因顯而易見：司機帶來了自己的車，現有的地圖解決方案已經足夠好，而且路線選擇也相對簡單。當然，相對這個限定語是很重要的：每天在司機和乘客之間管理數百萬的匹配是一件非常複雜的事情，實際上Uber一直攻關了多年的底層算法是一個巨大優勢。而且這項優勢還會變得更加至關重要。
TaaS 1.5：UberPool（拼車服務）
UberPool無疑是最重要的服務。為什麼呢？我們一塊塊分解一下看看就知道了：
最重要的是路線選擇這一點。Uber投資人Bill Gurley把讓UberPool取得成功的必要算法開發稱為是BGAG（Big Hairy Audacious Goal，膽大包天的目標）：而這是一項對Uber繼續發展至關重要的投資。
首先，Gurley文章的標題認為，把UberPool背後的算法搞好是一個極其複雜的問題。這基本上屬於類固醇方面的旅行商問題，解決它的唯一真正辦法是逐步試探出在現實情況下有效的辦法。考慮到Uber在司機和乘客方面擁有統治性的優勢，讓該公司具備了充足的流動性，可以在多個市場提供UberPool服務，其結果就是Uber無疑成為了這些問題遙遙領先的競爭者，不管是就當前還是潛在來説。
這一點重要的原因在於，開發無人車跟開發智能手機差不多：無疑都是疑難問題，但是對於交通即服務來説這只是問題的一半。畢竟，交通即服務公司不僅要開發出能自己走的無人車，而且還要在後端建設一整套基礎設施，由後端來告訴那些車去哪裏，這樣才能實現作為最大投資的這些車本身的利益最大化。
這個可能也是Google基於Waze的共享乘車服務背後的動機。在無人車方面Kalanick認為Google領先的看法也許是對的，但是在告訴車去哪裏方面Google還落後很多。
TaaS 2.0：有人開的無人車
新的Waze服務更有趣的一點在於，它是真正的共享乘車：Google把價格定為54美分/英里，也就是説，光靠租車來開（driving-for-hire）是不可能賺錢的。説得通俗一點，這個價格正好是美國國税局的標準運價率，這意味着Google可以鏗鏘有力地宣稱：自己的服務既促進了共享乘車以及油錢的分擔，又避免了僱承運人的複雜性。
正如我去年的一篇文章所言，真正的共享乘車本身仍然是一場重要的交通即服務革命。從短期和中期來看，坐上別人開往同一個方向的車的經濟性甚至比無人車還要好——因為車有沉沒成本，而且無論如何司機都要朝那個方向開。我把這類拼車服務稱為“有人開的無人車。”
注意，這標誌着交通即服務的要素又發生了一次重大轉變：
就在那篇文章發表的幾周之後，Uber推出了UberCommute（順風車）。考慮到UberCommute的經濟性與無人車接近，這意味着該公司在尋找商業模式方面也處在領先。
TaaS3.0：無人車
無論無人車什麼時候到來，交通即服務的幾乎每一方面都跟UberX不一樣了：
注意這需要實現兩個關鍵飛躍：車和地圖。地圖方面Google顯然遙遙領先，但Uber投資了5億美元爭取趕上，而且無人車方面Uber也在大規模投入。
不過這種分析的聚焦點是Uber必須要做什麼事情，但Uber絕對沒有因為Google的進入而走向滅亡，因為從UberX走到Google的無人車並不是一條直線。
的確，Uber在路線規劃、商業模式以及客户獲取方面有自己的優勢，而且這些優勢跟Google的技術領導力相比甚至還要強大，可能還更加難以逾越。
未來的路障
在了解了這個框架之後，對於我為什麼把那5條新聞按照這樣的順序排列也就更容易理解了：
然後還有Google和Uber，我仍然看好Uber的機會。
首先，用Kalanick 的話來説，無人車的研發對公司“生死攸關”。永遠不要低估基本生存的刺激作用。還有要記住的是， Google在不是以廣告為基礎的業務的表現是如何的糟糕。
其次，我猜測Uber的路線規劃優勢（任何乘客被匹配到一位開往錯誤路線的司機時都會勃然大怒）也許是真正的優勢：大規模地告訴車開去哪裏是一個極其困難的問題，而Uber有着多年的領先優勢。
第三，任何有關無人車對Uber構成威脅的討論，都離不開對這樣一個世界的想象：哪怕不是數百萬也有上萬輛無人車時才稱得上是威脅。而從純粹物流的角度來説這根本不實用，而等到這些車都造了出來，更關鍵的是得到政府批准之時，也許Uber就已經趕上來了。
此外，現在還不完全清楚Google是否有這個意願，願意做出必要的投入來建設一支能壓倒Uber的無人車隊。這一點上該公司最近在Google Fiber上面的撤退是有啟發性的：對於一家利潤靠搜索廣告的公司來説，想要消化掉在1、2以上市場建設一支有能力挑戰Uber的資本成本是非常困難的。
最後，作為交通即服務的既有統治者，Uber的優勢是隻需要做得足夠好就可以了。鑑於該公司可以開發出UberPool和UberCommute這樣的業務，他們可以確保消費者被訓練到每當外出打開app時，首先想到的就是他們的無人車。
毋庸置疑，觀察未來幾年的發展將會非常有意思。唯一可以確定的是，Uber與Google的大戰無疑將是一場惡戰。
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資料來源：36Kr
編者按：交通的未來會如何演進？未來的交通由哪些要素構成？福特為代表的舊車企，Tesla為代表的新車企，以及Uber和Google等公司誰能笑到最後？且看Ben Thompson的剖析。
自從我8個月前寫了《汽車與未來》之後，有關未來交通的新聞就呈現出了爆發之勢，而且大部分都是最近幾周發生的：
- 福特宣佈一項計劃，將圍繞着自家的無人車組建汽車共享服務。
- Elon Musk描繪了Tesla的新藍圖，也展望了圍繞着未來的Tesla無人車組建汽車共享服務。
- Nutonomy在新加坡推出自己的共享乘車服務試點，這種車是由雷諾和三菱車改造的無人車。
- Uber宣佈與沃爾沃合作在匹茲堡進行無人車測試。此外還宣佈收購了無人車初創企業Otto，後者是由Google的無人車團隊前成員創建的。
- 説到Google，Alphabet的高管David Drummond上月底宣佈退出Uber董事會，1天之後Google就宣佈在Uber的老巢舊金山推出基於Waze的拼車服務。
這5條新聞的重要性正好大抵跟它們的發生次序一致，Uber和Google是最重要的兩個。
從UberX到Google的無人車
在考慮交通即服務的未來時，從UberX直接畫一條線到Google無人車還挺誘人的：
不得不讚一下，Ben Thompson的手繪功夫越來越好了啊
Uber CEO Travis Kalanick當然看得見這種關聯，上月早些時候他告訴彭博社：
引用Kalanick説：“從我們在山景城的朋友打算進軍共享乘車的那一刻起情況就已經明朗了，我們需要確保有可替代的無人車。因為要是沒有的話，我們就一點生意都沒了。”他還補充説，開發無人車“對我們來説基本上屬於生死攸關的事。”
Uber的問題在於，他們在共享乘車市場的統治地位，是建設在乘客和司機雙邊市場的基礎之上的，正如我兩年前在《為什麼Uber要鬥爭》中指出那樣：
引用司機和乘客市場要交互，正是這種互動造成了贏家通吃的局面……就Uber和Lyft而言，（理論上）共享乘車是習慣問題（用慣一個就不想用別的），這兩家公司都會確保價格類似，其差異化的主要手段是車的流動性，而這對更大的服務來説是更有利的。隨着時間的轉移，預計主要玩家佔據統治地位應該是合理的假設。
而共享乘車市場的確也是這麼演變的：儘管Lyft決意擲幾億美元用於補貼和免費打車，但今年早些時候Uber在美國提供的出行量已佔到80%（這是Lyft唯一參與競爭的市場）。但另一方面，在花掉了數十億美元徒勞嘗試取代滴滴的統治地位之後，厭煩的Uber卻在8月早些時候退出了中國。
無人車從兩個重要方面改變了這些市場動態：首先，司機不再是稀缺資源，這意味着不再會有雙邊市場力量發揮作用。其次，改變消費者行為和喜好的唯一最好辦法就是降價，而不要司機是最明顯的降價方式。
所以Uber在無人車方面投入之大也就不足為奇了，其舉措包括招聘大批卡內基梅隆大學（所在地匹茲堡正好是Uber無人車的試點場所）的研究人員，此外還花了約6.8億美元收購了Otto。
Kalanick告訴BI説Uber仍然處在落後的位置：
引用我認為我們正在迎頭趕上。看看做這個的一些傢伙，他們已經做了多久了。我對他們開闢的這個領域非常尊重，我們得下些功夫才能趕上。不過這沒關係，但這意味着我們得早起晚睡。
我姑且信Kalanick的話；不過Uber仍然有一些非常重要的優勢，這些優勢會讓這場競爭比看起來要複雜一點，而且我前面描述的那段歷程遠沒有看起來那樣線性。
“交通即服務”的5個要素
司機和乘客對於理解未來的“交通即服務”（TaaS）很重要，但並非唯一重要的部分——也不是Uber唯一具有優勢地方。我認為有5個東西都很重要：
- 司機
- 車
- 地圖
- 線路規劃
- 乘客
從UberX模式轉移到無人車需要每一方面的改變。
TaaS 1.0：UberX（優選轎車）
司機和乘客是最重要的2個因素，原因顯而易見：司機帶來了自己的車，現有的地圖解決方案已經足夠好，而且路線選擇也相對簡單。當然，相對這個限定語是很重要的：每天在司機和乘客之間管理數百萬的匹配是一件非常複雜的事情，實際上Uber一直攻關了多年的底層算法是一個巨大優勢。而且這項優勢還會變得更加至關重要。
TaaS 1.5：UberPool（拼車服務）
UberPool無疑是最重要的服務。為什麼呢？我們一塊塊分解一下看看就知道了：
- 司機：跟UberX一樣
- 車：跟UberX一樣
- 地圖：跟UberX一樣
- 線路規劃：複雜度大大超過UberX
- 乘客：相對於UberX乘客的期望改變（在搭車和下車點的行為方面也是）了
最重要的是路線選擇這一點。Uber投資人Bill Gurley把讓UberPool取得成功的必要算法開發稱為是BGAG（Big Hairy Audacious Goal，膽大包天的目標）：而這是一項對Uber繼續發展至關重要的投資。
首先，Gurley文章的標題認為，把UberPool背後的算法搞好是一個極其複雜的問題。這基本上屬於類固醇方面的旅行商問題，解決它的唯一真正辦法是逐步試探出在現實情況下有效的辦法。考慮到Uber在司機和乘客方面擁有統治性的優勢，讓該公司具備了充足的流動性，可以在多個市場提供UberPool服務，其結果就是Uber無疑成為了這些問題遙遙領先的競爭者，不管是就當前還是潛在來説。
這一點重要的原因在於，開發無人車跟開發智能手機差不多：無疑都是疑難問題，但是對於交通即服務來説這只是問題的一半。畢竟，交通即服務公司不僅要開發出能自己走的無人車，而且還要在後端建設一整套基礎設施，由後端來告訴那些車去哪裏，這樣才能實現作為最大投資的這些車本身的利益最大化。
這個可能也是Google基於Waze的共享乘車服務背後的動機。在無人車方面Kalanick認為Google領先的看法也許是對的，但是在告訴車去哪裏方面Google還落後很多。
TaaS 2.0：有人開的無人車
新的Waze服務更有趣的一點在於，它是真正的共享乘車：Google把價格定為54美分/英里，也就是説，光靠租車來開（driving-for-hire）是不可能賺錢的。説得通俗一點，這個價格正好是美國國税局的標準運價率，這意味着Google可以鏗鏘有力地宣稱：自己的服務既促進了共享乘車以及油錢的分擔，又避免了僱承運人的複雜性。
正如我去年的一篇文章所言，真正的共享乘車本身仍然是一場重要的交通即服務革命。從短期和中期來看，坐上別人開往同一個方向的車的經濟性甚至比無人車還要好——因為車有沉沒成本，而且無論如何司機都要朝那個方向開。我把這類拼車服務稱為“有人開的無人車。”
注意，這標誌着交通即服務的要素又發生了一次重大轉變：
- 司機：因為司機已經在朝着這個方向開了，所以基本上是免費的
- 車：因為它們已經出於運送司機的目的被買了下來，所以實際上也是免費的
- 地圖：跟UberX一樣
- 路線規劃：比UberPool略微複雜一點
- 乘客：體驗類似UberPool
就在那篇文章發表的幾周之後，Uber推出了UberCommute（順風車）。考慮到UberCommute的經濟性與無人車接近，這意味着該公司在尋找商業模式方面也處在領先。
TaaS3.0：無人車
無論無人車什麼時候到來，交通即服務的幾乎每一方面都跟UberX不一樣了：
- 司機：沒有了！
- 車：無人駕駛，這意味着它有可能會非常貴，至少一開始是這樣，所有需要重大的資本投入。
- 地圖：必須詳盡許多
- 路線規劃：複雜度類似UberPool
- 乘客：經濟性類似於UberCommute/Waze
注意這需要實現兩個關鍵飛躍：車和地圖。地圖方面Google顯然遙遙領先，但Uber投資了5億美元爭取趕上，而且無人車方面Uber也在大規模投入。
不過這種分析的聚焦點是Uber必須要做什麼事情，但Uber絕對沒有因為Google的進入而走向滅亡，因為從UberX走到Google的無人車並不是一條直線。
的確，Uber在路線規劃、商業模式以及客户獲取方面有自己的優勢，而且這些優勢跟Google的技術領導力相比甚至還要強大，可能還更加難以逾越。
未來的路障
在了解了這個框架之後，對於我為什麼把那5條新聞按照這樣的順序排列也就更容易理解了：
- 福特當然知道怎麼造車，但無人車技術是個軟件問題；沒有跡象表明福特有能力超越Google或者Uber。此外，儘管福特相對微弱的優勢能令他們的共享乘車服務具備吸引力，但福特要想從產品模式轉變成服務模式，需要公司的每一個方面都要進行變革，而這個實現的可能性甚至比福特在無人車技術取得領先還要低。我認為福特最終作為OEM跟Google或者Uber合作反而更有可能。
- 跟福特相比，Tesla的技術要先進很多，而且後者早已有了在車輪上面造計算機的理念。此外，它現在已經有上萬輛車跑在路上，不斷地捕捉數據，並且對無人駕駛技術進行beta測試（Tesla Model S L2級的Autopilot模式，當然了，這種做法有利有弊）。然而，Tesla在打造服務業務方面正面臨着幾個重大障礙：它沒有路線規劃能力，它把車當做產品而不是服務賣，而且坦白説，光造Model 3它就已經忙得不可開交，不知道什麼時候負現金流才能轉正呢。
- Nutonomy非常有趣，不僅僅是因為他們的技術，也因為他們的明智：政府也許是交通即服務最重要的一方面了，而在跟政府打交道的這件事情上Nutonomy的做法非常聰明。新加坡有可能成為無人車騰飛的第一個地方，這個觀點我提出已經好幾年了：只要把討厭的人類司機搬走，這項技術本身已經有效，而新加坡對汽車做出嚴格限制已有好幾個年頭，這麼説吧，新加坡的政府構架是完全可以把非無人車完全取締的。Nutonomy從這個地方開始在真實世界體驗和迭代方面可以擁有巨大優勢，而且還可以把新加坡作為跳板，擴展到其他的都市地區。
然後還有Google和Uber，我仍然看好Uber的機會。
首先，用Kalanick 的話來説，無人車的研發對公司“生死攸關”。永遠不要低估基本生存的刺激作用。還有要記住的是， Google在不是以廣告為基礎的業務的表現是如何的糟糕。
其次，我猜測Uber的路線規劃優勢（任何乘客被匹配到一位開往錯誤路線的司機時都會勃然大怒）也許是真正的優勢：大規模地告訴車開去哪裏是一個極其困難的問題，而Uber有着多年的領先優勢。
第三，任何有關無人車對Uber構成威脅的討論，都離不開對這樣一個世界的想象：哪怕不是數百萬也有上萬輛無人車時才稱得上是威脅。而從純粹物流的角度來説這根本不實用，而等到這些車都造了出來，更關鍵的是得到政府批准之時，也許Uber就已經趕上來了。
此外，現在還不完全清楚Google是否有這個意願，願意做出必要的投入來建設一支能壓倒Uber的無人車隊。這一點上該公司最近在Google Fiber上面的撤退是有啟發性的：對於一家利潤靠搜索廣告的公司來説，想要消化掉在1、2以上市場建設一支有能力挑戰Uber的資本成本是非常困難的。
最後，作為交通即服務的既有統治者，Uber的優勢是隻需要做得足夠好就可以了。鑑於該公司可以開發出UberPool和UberCommute這樣的業務，他們可以確保消費者被訓練到每當外出打開app時，首先想到的就是他們的無人車。
毋庸置疑，觀察未來幾年的發展將會非常有意思。唯一可以確定的是，Uber與Google的大戰無疑將是一場惡戰。
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