Google的T-shirt和阿里的月餅

編者按:本文來源於微信公眾號“體驗幫”(ID:uxbang)。作者吳卓浩,鉑諾理財聯合創始人,INWAY Design創始人;前創新工場用户體驗總監,前Google中國用户體驗團隊負責人。微信公眾號、知乎號:uxbang

2016年中秋節,被阿里的月餅門刷屏了。知乎上有人發起了討論,“如果這樣的事發生在Google會怎樣”——如果也和阿里一樣,我看着櫃子裏的差不多50件Google T-shirt,一頭汗。

月餅事件的熱鬧,在於各種人都能從各種角度做各種分析評論。但是無論真相如何,上半場已經結束,希望那幾位兄弟們吸取教訓、但不要被嚇怕,接下來的發展一定會有自己的精彩;而下半場才剛剛開始,對這幾位兄弟來説是,對阿里,對整個行業,甚至對更大的體系,都是。

不論對於一個普通員工,還是對於一個公司的老大,公司 VS 個人,文化 VS 制度,永遠是無法迴避的問題,而且是沒有標準解答的問題。比如,為了提高工作效率:

在一個初創公司中經常是沒有標準流程的效率更高,而在一個大公司中是有標準流程效率更高;

在一個內容創作型的公司中,追隨熱點、快速響應的效率更高,而在一個產品研發型的公司中,做好計劃、理清流程的效率更高;

在一個業務穩定成熟的公司中,以KPI推動工作效率更高,而在一個業務快速創新的公司中,以OKR推動工作效率更高;

創始人能力強,開始時親力親為效率高,可是如果不能接下來把中層建立培養起來,公司發展效率就不會高;

個別員工能力強,單兵作戰效率高,可是如果不能把個體能力變為團隊能力,團隊戰鬥效率就不會高;

事事靠老大拿主意,眼前完成任務效率高,可是如果不能讓員工形成獨立思考能力,老大累死也不會得到真正的效率;

用制度管人,能馬上見效的效率高,可是如果不能讓員工形成文化上的認同和判斷力,壓力有多大反彈就會有多強;

……

公司本身也是一個產品,一個由創始人、員工、利益相關方、用户共同設計、不斷迭代的產品,一直在路上、不斷更成熟、永遠不完美的產品。對我來説,如果在公司中的人做的事情出了問題,無論是出於善意、惡意或者無意,首先需要反思的是公司的組織、制度、流程本身,最重要的是以此為契機改進公司本身。

過去的十多年,在我所服務或者創立的公司中,我也有不少請員工離開的經歷,但每次都會深深自責反思,因為沒有不合適的員工,只有不合適的工作,而把TA帶進來、放在不合適的位置上的人,是我。甚至當員工在工作上出現失誤,造成公司不小的損失,我只會嚴肅的讓員工明白事情的嚴重性、如何改進公司的系統來避免問題再次發生,而損失由自己去承擔,因為我能承擔,而員工的經濟狀況無法承擔。

在Google的面試中,除了對於工作能力的各項判斷,最後還有特別的一項:這個人是否Googley?Googley是Google自創的一個詞,這個問題的含義是,這個人像不像Google人?對Googley這個詞,Google沒有官方的定義,它具體的含義沒人知道、卻又人人明白;就像判例法,沒有人去自上而下規定Google人應該怎麼做,但是大家都互相耳濡目染的學會要怎麼做。

所以,當新來的剛畢業的大學生沉醉於零食間,沒有人會去鄙視;當有人帶朋友來蹭飯,公司提醒如果人多要提前和廚房説、否則會影響到其他同事吃不上飯(接待旅遊團,以此掙錢,顯然是另一回事,這已經是靠出售公司資源謀私利,在任何文化下都不會被允許)。因為Google人相信留在Google的同伴總歸會變得Googley。
當員工為了搶每週補充的免費T-shirt,寫程序、裝監控攝像頭,是開放出一個郵件列表,讓以此為樂的同事都能參與;當員工班車出現問題的時候,員工會自發組織起來,跨部門協作,以工程研發的方式做數據採集、寫算法程序,達成真正滿足大多數人的解決方案。因為在Google,為全世界用户設計和開發產品,也正是這麼做的呀!

開頭所説的Google T-shirt,是我2006-2010年間收藏的,其實還不止這些,有的已經被親朋好友強行索要走。Google有印製T-shirt慶祝產品上線或者活動發佈的文化,用户體驗部門幾乎是跨產品跨部門協作最多的,自然就獲得了更多沾光的機會。每次整理這些T-shirt,都忍不住回想起背後的一個個人和故事,心裏暖暖的。這也是Google文化的強大之處,無論在不在Google,無論當時是因為什麼原因離開Google,(曾經的)Google人都被心中的Google文化僅僅團結在一起。

謝謝Google不會因為我搶了這麼多T-shirt開除我!:)


資料來源:36Kr

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