Google的T-shirt和阿里的月餅
編者按：本文來源於微信公眾號“體驗幫”（ID：uxbang）。作者吳卓浩，鉑諾理財聯合創始人，INWAY Design創始人；前創新工場用户體驗總監，前Google中國用户體驗團隊負責人。微信公眾號、知乎號：uxbang
2016年中秋節，被阿里的月餅門刷屏了。知乎上有人發起了討論，“如果這樣的事發生在Google會怎樣”——如果也和阿里一樣，我看着櫃子裏的差不多50件Google T-shirt，一頭汗。
月餅事件的熱鬧，在於各種人都能從各種角度做各種分析評論。但是無論真相如何，上半場已經結束，希望那幾位兄弟們吸取教訓、但不要被嚇怕，接下來的發展一定會有自己的精彩；而下半場才剛剛開始，對這幾位兄弟來説是，對阿里，對整個行業，甚至對更大的體系，都是。
不論對於一個普通員工，還是對於一個公司的老大，公司 VS 個人，文化 VS 制度，永遠是無法迴避的問題，而且是沒有標準解答的問題。比如，為了提高工作效率：
在一個初創公司中經常是沒有標準流程的效率更高，而在一個大公司中是有標準流程效率更高；
在一個內容創作型的公司中，追隨熱點、快速響應的效率更高，而在一個產品研發型的公司中，做好計劃、理清流程的效率更高；
在一個業務穩定成熟的公司中，以KPI推動工作效率更高，而在一個業務快速創新的公司中，以OKR推動工作效率更高；
創始人能力強，開始時親力親為效率高，可是如果不能接下來把中層建立培養起來，公司發展效率就不會高；
個別員工能力強，單兵作戰效率高，可是如果不能把個體能力變為團隊能力，團隊戰鬥效率就不會高；
事事靠老大拿主意，眼前完成任務效率高，可是如果不能讓員工形成獨立思考能力，老大累死也不會得到真正的效率；
用制度管人，能馬上見效的效率高，可是如果不能讓員工形成文化上的認同和判斷力，壓力有多大反彈就會有多強；
……
公司本身也是一個產品，一個由創始人、員工、利益相關方、用户共同設計、不斷迭代的產品，一直在路上、不斷更成熟、永遠不完美的產品。對我來説，如果在公司中的人做的事情出了問題，無論是出於善意、惡意或者無意，首先需要反思的是公司的組織、制度、流程本身，最重要的是以此為契機改進公司本身。
過去的十多年，在我所服務或者創立的公司中，我也有不少請員工離開的經歷，但每次都會深深自責反思，因為沒有不合適的員工，只有不合適的工作，而把TA帶進來、放在不合適的位置上的人，是我。甚至當員工在工作上出現失誤，造成公司不小的損失，我只會嚴肅的讓員工明白事情的嚴重性、如何改進公司的系統來避免問題再次發生，而損失由自己去承擔，因為我能承擔，而員工的經濟狀況無法承擔。
在Google的面試中，除了對於工作能力的各項判斷，最後還有特別的一項：這個人是否Googley？Googley是Google自創的一個詞，這個問題的含義是，這個人像不像Google人？對Googley這個詞，Google沒有官方的定義，它具體的含義沒人知道、卻又人人明白；就像判例法，沒有人去自上而下規定Google人應該怎麼做，但是大家都互相耳濡目染的學會要怎麼做。
所以，當新來的剛畢業的大學生沉醉於零食間，沒有人會去鄙視；當有人帶朋友來蹭飯，公司提醒如果人多要提前和廚房説、否則會影響到其他同事吃不上飯（接待旅遊團，以此掙錢，顯然是另一回事，這已經是靠出售公司資源謀私利，在任何文化下都不會被允許）。因為Google人相信留在Google的同伴總歸會變得Googley。
當員工為了搶每週補充的免費T-shirt，寫程序、裝監控攝像頭，是開放出一個郵件列表，讓以此為樂的同事都能參與；當員工班車出現問題的時候，員工會自發組織起來，跨部門協作，以工程研發的方式做數據採集、寫算法程序，達成真正滿足大多數人的解決方案。因為在Google，為全世界用户設計和開發產品，也正是這麼做的呀！
開頭所説的Google T-shirt，是我2006-2010年間收藏的，其實還不止這些，有的已經被親朋好友強行索要走。Google有印製T-shirt慶祝產品上線或者活動發佈的文化，用户體驗部門幾乎是跨產品跨部門協作最多的，自然就獲得了更多沾光的機會。每次整理這些T-shirt，都忍不住回想起背後的一個個人和故事，心裏暖暖的。這也是Google文化的強大之處，無論在不在Google，無論當時是因為什麼原因離開Google，（曾經的）Google人都被心中的Google文化僅僅團結在一起。
謝謝Google不會因為我搶了這麼多T-shirt開除我！：）
資料來源：36Kr
2016年中秋節，被阿里的月餅門刷屏了。知乎上有人發起了討論，“如果這樣的事發生在Google會怎樣”——如果也和阿里一樣，我看着櫃子裏的差不多50件Google T-shirt，一頭汗。
月餅事件的熱鬧，在於各種人都能從各種角度做各種分析評論。但是無論真相如何，上半場已經結束，希望那幾位兄弟們吸取教訓、但不要被嚇怕，接下來的發展一定會有自己的精彩；而下半場才剛剛開始，對這幾位兄弟來説是，對阿里，對整個行業，甚至對更大的體系，都是。
不論對於一個普通員工，還是對於一個公司的老大，公司 VS 個人，文化 VS 制度，永遠是無法迴避的問題，而且是沒有標準解答的問題。比如，為了提高工作效率：
在一個初創公司中經常是沒有標準流程的效率更高，而在一個大公司中是有標準流程效率更高；
在一個內容創作型的公司中，追隨熱點、快速響應的效率更高，而在一個產品研發型的公司中，做好計劃、理清流程的效率更高；
在一個業務穩定成熟的公司中，以KPI推動工作效率更高，而在一個業務快速創新的公司中，以OKR推動工作效率更高；
創始人能力強，開始時親力親為效率高，可是如果不能接下來把中層建立培養起來，公司發展效率就不會高；
個別員工能力強，單兵作戰效率高，可是如果不能把個體能力變為團隊能力，團隊戰鬥效率就不會高；
事事靠老大拿主意，眼前完成任務效率高，可是如果不能讓員工形成獨立思考能力，老大累死也不會得到真正的效率；
用制度管人，能馬上見效的效率高，可是如果不能讓員工形成文化上的認同和判斷力，壓力有多大反彈就會有多強；
……
公司本身也是一個產品，一個由創始人、員工、利益相關方、用户共同設計、不斷迭代的產品，一直在路上、不斷更成熟、永遠不完美的產品。對我來説，如果在公司中的人做的事情出了問題，無論是出於善意、惡意或者無意，首先需要反思的是公司的組織、制度、流程本身，最重要的是以此為契機改進公司本身。
過去的十多年，在我所服務或者創立的公司中，我也有不少請員工離開的經歷，但每次都會深深自責反思，因為沒有不合適的員工，只有不合適的工作，而把TA帶進來、放在不合適的位置上的人，是我。甚至當員工在工作上出現失誤，造成公司不小的損失，我只會嚴肅的讓員工明白事情的嚴重性、如何改進公司的系統來避免問題再次發生，而損失由自己去承擔，因為我能承擔，而員工的經濟狀況無法承擔。
在Google的面試中，除了對於工作能力的各項判斷，最後還有特別的一項：這個人是否Googley？Googley是Google自創的一個詞，這個問題的含義是，這個人像不像Google人？對Googley這個詞，Google沒有官方的定義，它具體的含義沒人知道、卻又人人明白；就像判例法，沒有人去自上而下規定Google人應該怎麼做，但是大家都互相耳濡目染的學會要怎麼做。
所以，當新來的剛畢業的大學生沉醉於零食間，沒有人會去鄙視；當有人帶朋友來蹭飯，公司提醒如果人多要提前和廚房説、否則會影響到其他同事吃不上飯（接待旅遊團，以此掙錢，顯然是另一回事，這已經是靠出售公司資源謀私利，在任何文化下都不會被允許）。因為Google人相信留在Google的同伴總歸會變得Googley。
當員工為了搶每週補充的免費T-shirt，寫程序、裝監控攝像頭，是開放出一個郵件列表，讓以此為樂的同事都能參與；當員工班車出現問題的時候，員工會自發組織起來，跨部門協作，以工程研發的方式做數據採集、寫算法程序，達成真正滿足大多數人的解決方案。因為在Google，為全世界用户設計和開發產品，也正是這麼做的呀！
開頭所説的Google T-shirt，是我2006-2010年間收藏的，其實還不止這些，有的已經被親朋好友強行索要走。Google有印製T-shirt慶祝產品上線或者活動發佈的文化，用户體驗部門幾乎是跨產品跨部門協作最多的，自然就獲得了更多沾光的機會。每次整理這些T-shirt，都忍不住回想起背後的一個個人和故事，心裏暖暖的。這也是Google文化的強大之處，無論在不在Google，無論當時是因為什麼原因離開Google，（曾經的）Google人都被心中的Google文化僅僅團結在一起。
謝謝Google不會因為我搶了這麼多T-shirt開除我！：）
資料來源：36Kr