微軟重組的背後:未來屬於“微軟”,而不只是 Windows

編者按:上週,微軟進行了重組,Windows將不再作為單獨的部門。在著名分析師Ben Thompson看來,這是納德拉一直要做的事情。因為,微軟的未來是微軟,不是Windows。文章由36氪編譯。


Windows 的衰落是一個相對簡單的故事,也是一個經典的顛覆案例:

  • 互聯網極大地減少了對應用程序的鎖定
  • 個人電腦變得“足夠好”,延長了升級週期
  • 智能手機首先解決了個人電腦無法滿足的需求,然後隨着時間的推移,開始“接管”個人電腦的功能

不過,更有趣的是Windows在雷蒙德研究院(Redmond)衰落的故事。上週的重組過後,是1980年以來的第一次,微軟沒有專門負責個人電腦操作系統的部門(Windows被拆分,核心工程組被安置在 Azure 下,而其他的團隊實際上處於 Office 365之下;後續仍然會有Windows版本發佈,但它不再是獨立業務了)。在五年前,這種情況似乎不太可能實現,在另一次重組時,前首席執行官史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)寫了一份備忘錄,堅持認為Windows是(微軟的)未來:

引用在當今數字生態系統的關鍵選擇中,微軟在工作和生產力方面擁有無與倫比的優勢,並且具有獨一無二的能力,能夠為任務、文檔、娛樂、遊戲和通信等各個領域提供統一的服務。我確信,通過在各種設備上部署我們的智能雲資源,我們可以再次讓Windows設備成為可以擁有的設備。其他公司提供了強有力的經驗,但以它們的方式,每個優勢都是分散的和有限的。微軟最擅長利用其中的一項優勢,並將其帶給我們超過10億的用户。

這份備忘錄發佈之後,我寫了一篇題為《服務,而不是設備》的文章指出,與鮑爾默的戰略重點恰恰相反:微軟的服務應該是自己的業務,而不是Windows的差異化優勢。然而,鮑爾默收購了諾基亞,繼續推動備忘錄中的戰略。他被允許在一項——據稱在他下台過程中扮演重要角色——交易上花費數十億美元,説明了微軟的功能失調。

這種功能障礙是文化的詛咒:

引用文化不是能夠導致成功的東西,而是成功的產物。所有公司的文化,都是從其創始人信奉的信念和價值觀開始的,但在這些信念和價值觀被證明是正確和成功的之前,它們是可以爭論和改變的。然而,如果它們能帶來真正的持續成功,那麼這些價值觀和信念就會從有意識轉向無意識,正是這種轉變,讓公司在擴張的同時保持着“祕密籌碼”,即使在規模擴大的情況下也能推動其最初的成功。創始人不再需要向第一萬名員工宣揚自己的信仰和價值觀;公司裏的每一個人,無論職級大小,都會這樣做。

與大多數這樣的事情一樣,文化是公司最強大的資產之一,直到它不是:同樣的基本假設,也能夠使公司大規模地限制其改變方向的能力。更令人痛心的是,公司文化甚至能使公司的管理層不知道他們需要這樣做。

因此,我的觀點是,微軟接受Windows的衰落的現實,比Windows的衰落更有趣。這就是首席執行官薩蒂亞·納德拉 (Satya Nadella) 如何説服微軟接受這一顯而易見的事實的過程。

簡單的勝利:iPad上的Office



在接任首席執行官一個月後,納德拉推出了iPad版Office。很明顯,考慮到時間安排,這項工作是在鮑爾默領導下完成的。一些報道表明,這一舉措事實上是在幾年前開始的。不過,鮑爾默直到推出了Windows 8的觸摸版本,才將它發佈出來。在這之前,甚至有人懷疑他是否會真的把它推出來。

這都是一個讓人有點摸不着頭腦的問題。鮑爾默的延遲發佈,讓納德拉獲得了一場輕鬆的勝利,這標誌着微軟需要轉變思維方式:非Windows平台將成為微軟提供服務的目標,而不再是Windows的競爭對手。

這並不是當時唯一的新聞:微軟還將其雲服務從Windows Azure更名為Microsoft Azure。名稱的變化是一個顯而易見的——那時,客户已經可以運行大量與Windows無關的軟件了(包括Linux)——但它的這種象徵意義與 Office 出現在 iPad 上的聲明完全相符:Windows 不會被強加到微軟的未來上。

降級:納德拉的第一份戰略備忘錄

又過了三個月,納德拉寫下他的第一份公司範圍內的戰略備忘錄,明確地背離了他的前任:

引用最近,我們將自己描述為一家“設備和服務”公司。雖然這些設備和服務描述有助於開始我們的轉型,但我們現在需要完善我們獨特的戰略。在我們的戰略核心,微軟是面向移動優先(mobile-first)和雲優先(cloud-first)世界的生產力和平台公司。我們將重塑生產力,使地球上的每個人和每個組織都能夠做得更多,並取得更多的成就。

令人吃驚的是,這種“生產力和平台”的表述,正是納德拉上週重組公司的方式:“體驗與設備”團隊專注於終端用户的生產力,而“雲+ AI”團隊則專注於構建未來的平台。納德拉花了這麼長時間的原因,就是本文討論的重點——納德拉有一個關於Windows的問題。

為此,納德拉的備忘錄最重要的內容,不是他對Windows的看法,而是他在哪裏説的。我在當時的每日更新中對這份備忘錄提出了自己的看法:

引用相信我,在備忘錄中對Windows的降級,是一個巨大的轉變。記住,就在不久前,史蒂夫·鮑爾默還在説“微軟沒有什麼比Windows更重要的了”。納德拉甚至在前2000個單詞裏沒有提及操作系統,這傳達了一個截然不同的信息。同樣,在整個備忘錄中,“Surface”一詞只出現了兩次,而“Nokia”只有一次。這表明了,在微軟的未來中,它們也是如此。

這是繼在iPad上推出Office和Azure名稱變化之後的下一步:實際上闡述了一個 Windows 並不重要的未來。

撤退:喜愛 Windows

然而,納德拉有一個短期問題:微軟最重要的客户——企業——討厭 Windows 8。操作系統可能不是微軟的未來,但它仍然是一個巨大的搖錢樹,並且是所有微軟傳統產品的關鍵。為此,公司需要Windows 10儘早走出家門。

我認為,這是納德拉在2015年1月關於Windows 10的活動上的演講背景。納德拉説:

引用我們絕對相信 Windows 是微軟最好的體驗的發源地。這個策略沒有什麼微妙之處。這是一個客户至上的實用方法。我們想為自己提供最好的機會,隨時隨地為我們的客户提供服務。併為我們提供最好的機會,幫助客户找到作為“家”一樣的Windows。這就是我們計劃要做的事情......我們希望能讓人們從需要 Windows 轉變為選擇 Windows ,並且喜愛 Windows......我們想讓Windows 10成為最受歡迎的Windows版本。

當時,我非常失望。微軟在Windows上的經驗必須是“最好的”,意味着Windows決定了微軟服務的發展方向。然而,幾個月後,Windows 10發佈,納德拉明確表示這只是一個暫時的撤退。

隔離:納德拉的第一次重組

那年夏天,納德拉進行了第一次重組,將公司分為三個部門:雲計算和企業部,應用和服務部以及Windows和設備部。我在每日更新中寫道:

引用這明確表明,鮑爾默將一個部門公司改組為一個所謂的職能組織是不明智的。當時鮑爾默寫道:

  • 作為一家公司,我們要凝聚在一個戰略背後——而不是做各部門的戰略集合體......

這是完全錯誤的:那時,微軟已經輸掉了設備大戰,需要專注於在iOS和Android上運行的服務。另一方面,“一個微軟”策略使所有這些服務都服務於Windows。但是,隨着這一新的重組,Windows將會走出困境,雲計算和企業部以及應用和服務部,可以自由地專注於在所有平台上構建業務。

我相信這次重組是一個轉折點:上週,納德拉宣佈的兩個團隊基本上是在這個時候組建的,更重要的是,Windows要自己照顧自己了。

初始:Windows Phone的死亡

納德拉最令人印象深刻的是,他是如何殺死Windows Phone的。雖然這個平台已經在水中死了好多年了,但納德拉並沒有專橫地取消這個項目。相反,通過隔離 Windows,他讓該部門的領導自己得出這個結論。

自然,離職的Windows負責人特里·邁爾森(Terry Myerson)指責公司的其他成員,他説:“當我回顧我們的移動之旅時,我們已經做了很多工作,並且有了很好的想法,但始終沒有在與整個公司進行對接時產生影響。”我當時寫道:

引用對於Windows Phone失敗的原因,這是一個完全沒有頭緒的解釋,這是令人驚歎的。當然,你還記得我昨天描述(譯註:上文也提到了)的公司文化誘發的近視:邁爾森仍然擁有鮑爾默式的假設,即微軟控制自己的命運,可以利用自己的資產(如Office)來贏得智能手機市場,卻忽視了Windows Phone是一款與生態系統競爭的產品,這意味着沒有消費者需求,也就意味着沒有開發者,他們傲慢地向原始設備製造商( OEMs )和運營商發號施令,破壞了利用分銷獲得臨界質量的任何機會……

有趣的是,邁爾森以一種迂迴的方式作出了荒謬的斷言,顯示了你如何改變文化......在這種情況下,納德拉有效地將Windows與公司所有其他非戰略資產分開,讓邁爾森和他的團隊獨自面對昨天的決定。請記住,納德拉不贊成對諾基亞的收購,但是他沒有在第一天就放棄,從而浪費了寶貴的政治資本。而是將 Windows 團隊晾在一邊,讓 Windows 自己做出最好的決定,然後自己得出這個結論。

納德拉對 Windows 做了同樣的事情:當Windows 10發佈時,邁爾森聲稱,2018年年中,操作系統將會在10億台設備上運行。一年後,公司不得不走回頭路,不是因為納德拉這麼説,而是因為市場這麼做了。

分拆:Windows的終結

因此,我們看到了上週的公告:Windows 部門已經不存在了。這是一個令人難以置信的、有意義的里程碑,但同時又有點虎頭蛇尾,這多虧了納德拉的謹慎管理。不過,值得注意的是,納德拉在這次旅程中有一個重要的盟友:華爾街。


自納德拉成為首席執行官以來,微軟的股票價格。

如果文化源於成功,那麼當最明顯的成功指標——對員工的零花錢有直接影響的指標——向上移動時,改變文化的嘗試就容易得多。不過,值得一提的是,微軟股價上漲不僅是因為該公司有一個逐季度交付的願景,還是因為該公司的股價一開始就處於低迷的狀態。

換句話説,納德拉轉向後Windows時代的微軟是正確的;如果能在十年之內做到這一點,那就更好了。然而,這也可能是不可能的,僅僅是因為Windows仍然是微軟業務的最大部分,而且還不清楚市場是否會容忍這種明顯的轉變。如果沒有上漲的股票價格,納德拉的任務將會更具挑戰性。

未來:為什麼是微軟?

值得注意的是,Windows一直是微軟戰略的關鍵所在:三十年來,它使公司的所有事情都成為可能。Windows具有生態系統和鎖定功能,為Office和Windows Server提供了基礎,這兩者都是以Windows為中心而建立的。

Office 365和Azure在策略上相對較弱:Office 365具有文檔鎖定功能,但是同樣的力量削弱了 Windows,同時也削弱了文檔的概念。目前還不清楚為什麼新公司會特別關心這個問題。與此同時,Azure正在追逐AWS,來自Linux VM的大量業務可以在任何地方運行。

毫不奇怪,兩者仍然從Windows中受益:正如納德拉所指出的那樣,Office 365確實在Windows上工作得更好,反之亦然。對於那些多年來一直在使用Office,然後遷移到Office 365的組織來説,它是無縫的。同時,Azure的最大優勢是它允許混合部署,工作負載可以分散在傳統的內部部署Windows服務器和Azure公有云之間。這也是建立在Windows上的。

這就是納德拉的下一個挑戰:理解Windows不會推動微軟未來的增長是一回事,確定未來增長的驅動因素是另一回事。即使在其他部門之下,Windows仍然是微軟最好的產品——正是因為它如此成功,它才如此有力地掌握了微軟的文化。


原文鏈接:https://stratechery.com/2018/the-end-of-windows/

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編譯組出品。編輯:郝鵬程


資料來源:36Kr

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