為什麼好萊塢大佬們敢豪賭大片？

好萊塢之所以為全球電影產業之王，並不是因為其異彩紛呈的影片類型、題材或是奧斯卡獎所評選出的那些在藝術方面有卓越貢獻的影史佳作——而是那些能夠橫掃全球的超級大片。
從太平洋東岸到西岸，從大西洋西岸到東岸，好萊塢不僅輸出了美國夢（價值觀），還從全球回收了滾滾的鈔票。

當然並不是每部好萊塢的製作都能成功，甚至不是大部分的好萊塢影片都有盈利——電影產業與其他產業一樣，有二八定律的“潛伏”。好萊塢“六大”通常會將每年的預算的主要部分投入給少部分的大片（blockbusters），因為這些“少部分”產出了大部分的收益。


圖1：引自Blockbusters: hit making, risk-taking, and the big business of entertainment/Anita Elberse/ First edition 2013

大片策略是好萊塢電影工業巨頭們共謀的大局，“One blockbuster can make a year.”（一部大片的成功就能保證一個製片廠的全年營收，Blockbusters: hit making, risk-taking, and the big business of entertainment/Anita Elberse/ First edition 2013 ）以華納2007年至2011年的片單統計（下圖）可見，《哈利波特》系列和諾蘭的《蝙蝠俠：黑暗騎士》、《盜夢空間》是為數不多的高成本高收益區間內的影片，大部分項目（圓點）都處在低成本低收益區間，有不少高成本製作落在了低收益區間，有一些低成本製作跳高至高收益區間，但與高成本高收益項目創造的收益相比，能夠清楚地看到為什麼好萊塢“六大”每年都會豪賭大片，特別是系列片。


圖2：引自Blockbusters: hit making, risk-taking, and the big business of entertainment/Anita Elberse/ First edition 2013

圖3：引自Blockbusters: hit making, risk-taking, and the big business of entertainment/Anita Elberse/ First edition 2013

即便如此確信大片策略，但對於投入上億美元成本（製作+宣發）這些大片的大製片廠來説，一旦有失，很有可能是災難性的。迪士尼2012 年的鉅製《異星戰場》（John Carter）就是一記重創，拖累了迪士尼當年的全年收益，而最具代表性的一次大片災難就是1980年聯藝鉅製《天堂之門》（Heaven's Gate），該片耗資4000萬美元造成了空前的虧損，直接導致由好萊塢傳奇卓別林、範朋克、畢克馥、格里菲斯等創建的聯藝關門大吉。
好萊塢著名編劇威廉姆·高德曼（William Goldman）曾經有一句名言：在好萊塢，沒人知道一切(Nobody knows anything.)。但對於每年每月都要一擲千金、與市場對賭的好萊塢大佬們來説，總得知道點什麼才能保障one blockbuster can make a year.

大片風控：用户調研是標配

在電影的製作範疇內，保證項目的攝製完成由“完片擔保”負責，而在電影的市場發行範疇內，則由用户調研來完成從影片生命週期初始到結束各個階段“生死攸關”的節點“調試”，以確保從起點到終點的儘可能正確——不偏離預期。

凡影科技合夥人李湛（James）博士畢業於美國俄亥俄州立大學，專業為傳播學，有過十幾年市場調研與諮詢工作的專業經驗，回國前曾在尼爾森娛樂的美國本部工作過多年——尼爾森娛樂是服務於好萊塢“六大”及獨立製片公司最知名的市場調研機構之一。華誼兄弟研究院（HBresearch）近期專訪了這位深諳好萊塢豪賭之道的James。

“在好萊塢，以觀眾調研作為市場環節的風險控制手段已經是常態了。”James告訴華誼兄弟研究院（HBresearch），好萊塢有兩個歷史節點成就了當前的電影消費者調研行業。

• 首先是1948年終結的派拉蒙訴訟案，以判決的形式迫使好萊塢“六大”從自己垂直壟斷的體系鏈條上拆掉了院線，導致的結果是大製片廠此前依賴盲目訂片或賣片花方式閉着眼睛賺錢的商業模式一去不復返——了解市場、為市場創作、製作影片就變得迫切起來。

• 接下來是1970年代末，標誌性的事件就是斯皮爾伯格《大白鯊》（Jaws，1975）的橫空出世，風捲殘雲般豪取票房的同時令好萊塢六大紛紛祭出了大片策略（blockbuster strategy）。“單片預算從500萬美金迅速飆升到1000萬美金。每週都會有5、6部新片上映。”在當時的好萊塢，大製片廠除了要面對同業競爭之外，還必須要抵禦來自電視內容的影響，利用不斷攀高的預算促使觀眾離開電視走進影院——娛樂業爭奪的是用户的時間，而時間對應的是消費者的注意力，注意力是無法“複製”的。一年365天，每天24個小時，這是所有娛樂產品共同爭奪的有限“消費”。

James認為1970年代末的好萊塢與當下的中國電影業形勢非常相似，為了抗衡其他娛樂消費，爭取觀眾的“注意力”，國內的電影行業同樣預算陡增、產量激增、競爭形勢越發嚴峻。
2014年，前60部電影要佔據市場的83%——這是二八定律的另一種表現形式，競爭的嚴酷促使所有的電影都得爭搶盡可能靠前的席位。那麼以科學的方法收集觀眾意見，用作風控手段便成為一部電影能夠上位的主要籌碼。

圖4：凡影科技另一位合夥人王義之，在2015年8月虎嗅與樂視影業舉辦的網生代1024課程計劃中，對中國電影市場二八定律的圖表展示。

James介紹，在好萊塢基本上一個正常製作的電影，都會有5%~10%的預算是要花在調研上的。“投資超過2000萬美金的影片這是一個標配，是一定要做的。在2000萬以下的也是經常會做的，包括一些獨立製片的公司，他們就算不做很大規模的調研，也至少會有幾場試映會。”
好萊塢集合了藝術、商業的全球精英，即便有地球上最強的大腦，他們也相信智者千慮必有一失——如何確保萬無一失，或者説盡量避免這一“失”產生災難性後果，用户調研就是這一風險控制的法門。“電影其實對風控要求非常高，因為它的生命週期很短。從大規模上映到最後消失就是6-8個禮拜，你如果在6-8個禮拜沒有做好工作，你這個項目就死了，就是一個失敗的項目。所以它對決策數據的要求就非常高，特別是數據的精準性，一定要達到準確和可靠，否則不僅不會幫助電影，還會誤導決策。”

全案用研保駕電影的整個生命週期

一個全案的電影用研項目，會貫穿整個電影的生命週期，“從概念（concept）階段就開始介入，”James着重介紹了用研在好萊塢電影中的幾個通用節點，“在基本上成片的階段，還要做一些觀眾的試映；在宣發的階段得做一些宣傳物料的校試；在快上映的時候會做跟蹤測試，實際上是一個對市場競爭環境的監測；最後還有出口調研，出口就是説我這個影片已經上映了，那麼要針對續集還有針對後續不同播映平台的效果，進行觀眾反饋的了解。“

1. 概念測試

這是在項目源起、開發的階段進行的測試，目的是把創意當中的不確定性降低，“這個不確定性不一定是非黑即白的，它只是我可以通過不同的方式，或者把不同的方向、不同的層面來進行一個觀眾反應的測試，然後獲取觀眾的意見，會讓我們知道如果這麼做會產生什麼後果，如果那麼做會產生什麼後果。“
James介紹説，包括故事情節、影片類型這些項目開發階段時故事概念的一些粗線條，都有必要進行用户測試以降低風險——好萊塢就是從這裏開始周密的項目保駕。

2. 試映

影片粗剪完成（80%完成度），在James看來，這個階段項目的風險會迅速放大，因為項目投資的一大半都已經花掉了。此時，對於製片廠或發發行公司來説，就面臨是不是要上院線，怎麼發行能做到收益最大化的問題。“試映會是這個階段用研的主要方法，通過觀眾的直接反饋，對影片的剪輯/完成提供決策參考，”這個決策包括製作方面的決策，比如説我在電影的節奏剪輯上，如果80-90%的完成度，其實在剪輯上還有很大的空間，在這個時候完全可以根據觀眾反饋來進行剪輯上的調整。”

James還特別提到了好萊塢通常都會做的不同版本結局的測試。“其實我在好萊塢工作的時候，有很多電影會測五六個不同的結局，每一個都會找不同的觀眾來測。等於是五六個不同版本的電影，最後挑出來觀眾反應最好結局的那一版。”

James舉了一個例子，這是一個他曾經參與的真實案例，但限於保密原則不能透露該片具體名稱。該項目是一個恐怖片，一共拍了三個結局，第一個是女主角最後被殺害了；第二個是女主角儘管被捅了很多刀，但最終“死而復生”了；第三個是開放結局，不知生死。“這三個結局最後測出來的是死而復生的結局最受歡迎，最後這個電影上映的就是這個結局。”
試映是目前國內也已經逐漸流行起來的一種用户調研方式，James認為試映要發揮出其全部的價值，還必須依賴於歷史數據的參照，才能對測試做出量化的結論。

“比如説當中國市場的試映數量積累到足夠多時，我們就可以計算出各項數據指標的平均分，那麼新參加試映的影片如果比這個平均得分高，就説明它在市場上成功的機會要比一般水平大，如果低就是反之。”James此前所舉的那部恐怖片即是因為有此參照，經過三輪的試映-調整才最終超過了平均值。“後來這個影片在發行以後，在當年這個類型的影片裏，我記得是不是第二名就是第三名。”

試映會還有另外一個作用是了解每部電影喜愛度最高的人羣，以便於後續宣傳時的精準投放，以達到讓口碑效果最優的結果。每部電影都有自己的目標人羣，但這個既定的人羣對電影是否滿意，滿意到什麼樣的程度，必須要通過量化的結果才能評斷。

3.宣傳物料測試

好萊塢的物料會投放於全媒體，具體的形態和渠道與國內差異不大，唯一有明顯不同的就是電視廣告，這在國內比較少見。“其實物料測試是可以幫助電影製作方或者發行方提前控制宣發效果的。因為你要保證你的電影的效益最大化，就要保證你宣傳的信息以目標羣體喜愛的方式傳達到，這其實是解決溝通效率的問題。”
大片策略的難度就在於必須要攻取四象限（four-quadrant，男性、女性、25歲以上、25歲以下）全市場才能獲得巨量的收益，而且相當大一部分人又都是輕度觀影者，一年或許就只看這一部電影。因此，如何以不同的物料覆蓋到四象限，自然是尤為關鍵，包括為不同象限的人羣投放不同形式和渠道的物料。

“其實好萊塢每種物料都有可能做多輪調研，第一輪可能做15個不同方向策略的電視廣告測試，根據測試結果進行修改完善。然後第二輪再測七八個，從中繼續挑選出最好的三到四個預告片，針對不同人羣，用於電視上投放，這種多輪測試的過程也是為了實現風險控制的效果。”

儘管看起來反覆的測試和調整會帶來成本的增加，但比起更安全更保險地產生廣告投放的效果而言，這其實是在用低成本換取高效率——不斷接近最終版的測試過程，實際上也是在逐漸放大物料投放效果的過程。

4. 跟蹤監測

大約在電影發行前4~6周，會開始進行市場的跟蹤監測，目的是通過一系列的問題來偵測觀眾對所有被監測影片的印象和反應，“比如説有多少人知道這個影片，多少人對它感興趣，還有多少人會把這個影片當成首選。”這樣的監測是建立在一個完全獨立的抽樣平台之上，有點像國外總統選舉時的民意調研，準確度非常高，並且可以保證不受任何其他第三方的污染。
“通過這些指標的監控，我們就會看出來，比如説一個影片知道它的人很多，但是知道當中感興趣的人很少。這時候你要做什麼工作呢？可能就是要提升觀眾接觸物料之後的興趣度。如果是相反的情況，知道你的人都對你非常感興趣，但是你會發現它整個認知度非常低的話，這時候你要做的工作可能就是要提高整個渠道的覆蓋，多花一點錢或者多去爭取一些資源。”

跟蹤測試可以幫助宣發人員及時調整策略，修正偏離，目的仍然是為了保障影片上映的成功——對於大片來説，就是實現爆炸效果（blockbuster直譯是重磅炸彈）。

5.出口調研

這是在電影生命週期的最後階段進行的調查，此時影片仍在上映，但發行人員需要開始謀劃在後端發行的策略了。

“在它上映當週我們就會做出口調研，就是在全國指定的一些抽樣影院去監測觀眾，問他們看這個電影之後的感想，是不是符合預期，他們從哪些渠道獲知該片等等。這些問題有一個承前啟後的作用，一方面實際上是對之前的宣發做一個總結，另一方面也會問觀眾對下一級市場的產品購買意願（注：DVD、互聯網點播等）、衍生品的購買意圖和興趣。”出口調研的目的就是儘可能地延長電影的生命週期，為電影的版權價值找尋更多的出口。
本地化的難度：繼承與升級

將好萊塢的用户調研體系應用到國內，絕非一日之功。

1.首先是人才

James認為能夠運用這套方法的人需要具備這些素質：“在分析的方面要有一定的邏輯思維、思辨的能力，你可能要學一個傳媒或者社會學、或者統計學這樣的背景。”特別是對於調查問卷的結果篩選和處理，沒有系統的訓練和長期的積累是會有常識性錯誤的。James舉例説，“同樣是對影片打分，正確的方法是隻看有多少樣本對受測影片打了最高分，而不是同時統計或分析次高分或是某個分數線以上的佔比”——“電影產品對熱度的要求非常高，如果在有些主要的指標上打分沒有達到最高層級，那麼這個反饋就代表了一個較差的結果。”換句話説，研究人員必須要理解，對觀影這種強情感體驗的消費活動，只有喜歡和不喜歡的情感分界，一旦不是最高分，就可以理解為“不喜歡”。

2.其次是充分的歷史數據積累

James介紹説，凡影成立一年來已經操作了20多部電影的試映項目和後續服務，“各階段其實有很多體驗和心得了，但是相比美國有80-90%電影項目都要做試映調研的話，我們這個差距還是非常大的。”
跟蹤監測方面，凡影從去年到現在已經積累了將近一年的數據，“這個在國內現在是獨一份，是第一家在中國電影市場上積累環境競爭監測數據的調研機構。”但James也坦言，與北美積累了30年的市場競爭數據相比，“一年實際上還是差很遠的，有很多特殊類型的分析還做不了，很多模型還建立不起來。”

3.其三是客户反應

這裏包含兩個部分，一個是片方對用研的合理預期，James舉了一個例子，有客户找到凡影，離上映僅有幾周的時間來做調研，並且希望能夠取得大逆轉的效果——但影片已經定剪，宣發活動也已經開動，此時通過觀眾層面所收集的反饋價值就比較有限了。

另一個是片方對用研測試後結果的及時反應，好萊塢製片公司通常會有專門的部門如觀眾洞察、數據中心，並有專門的反應機制去應對用研產生的數據結果。據James介紹，國內一些合作客户已經能夠及時根據用研報告做出反應，並達成預期，但仍有一些客户明顯是對用研認識不足，並不能有效利用凡影提供的服務。對這樣的客户，凡影建立了一套培訓機制，需要從用研的基礎知識開始幫助客户逐漸升級。

4.其四是研究方法的本土化
中國市場目前所處的發展階段與國外依然有着很大的不同，因此在摸索如何將好萊塢用研方法本土化的同時，James和他的團隊也在基於國內的特殊情況進行多方面的改良。

譬如試映，好萊塢由於產業化百年，地域差異較小，“雖然大家也在不同地域測試，但是它的地域差異比中國要小很多。”為了能夠了解中國地域差異的顯著特徵，凡影自己研發了一個更適合國內的試映會操作模型，包括選擇哪些城市更能夠有效率地全面反映不同地域對試映影片的反應，還有如何配比觀眾才能夠全面反映市場情況，“這些是我們自己經過思考的，也是一些經過驗證後設計出來的東西”。

譬如觀眾招募，好萊塢招募觀眾參加試映只有兩個環節，而凡影因地制宜地設計了多個環節。再譬如，最重要的保密措施，國內的版權保護與好萊塢相比差距較大，同時觀眾的版權意識也相對淡薄，因此在試映的安保設計上，“是高於好萊塢的，而且我估計至少甩了他兩條街。”James對此頗為自信。

總結：大片才是電影工業化的集中體現

電影產業的內核是電影工業化的程度，中低成本製作的繁榮並不能全面反映電影工業化，大片才是電影工業化的集中體現，一如中國小商品製造業的工業水平一流，但真正要展現中國工業實力的時候還是得看重工業的發展水平——剃鬚刀製造得再出色，也難掩汽車製造遜色的尷尬。
在中國電影票房從300億奔向400億，未來奔向1000億的過程中，中國是否當得起“電影強國”之稱，也要看國產大片能否成為其中的中堅力量。無論是對於國內的製片企業，還是對於全行業而言，做大片都應是必須。而實現大片高收益的背後是必須的高風險控制，北美已成熟數十年的用户調研體系當是中國電影工業化進程中必須的一項配置，凡影科技目前所做的探索和嘗試或可為中國電影工業化升級趟出一條路徑。

文/陳昌業

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