巨人們：索尼創新「已死」

昔日的索尼創造出無數令人如數家珍的硬體傑作，索尼創始人盛田昭夫被封為「經營四聖」被後人頂禮膜拜，連約伯斯都是索尼產品的忠實粉絲。正因為有如此輝煌的歷史，當下的索尼才更加令人唏噓。

三、索尼生死時速原因：國家無力，索尼無依
日本整體經濟的衰落，失去的20年使索尼在國際競爭中得不到政府有力的支援，無法像三星一樣實行舉國體制，無法得到政府的大幅補貼和優惠政策。因此，在與三星、蘋果等「巨頭」的競爭中全面落敗。而面對新興市場國家，華為等企業龐大的國內市場，本土化的運營模式，索尼也束手無策，無法在國家政策層面得到任何的後援，這本質上是日本政府對待國內企業發展的短視、保守，是日本國家綜合實力下降的必然結果。一流的國家產生一流的企業，曾經被譽為「經濟巨人，政治侏儒」的日本，正走向全面矮化的蛻變。索尼只是這個過程中的一個小小的犧牲品。
人才無有，索尼無望
索尼等日系企業廢棄終身雇傭制，大量減少雇傭正式員工，即使經濟情況好轉也只是雇傭臨時工、派遣社員、飛特族等名義下的非正式雇員。有統計說，日本企業2003年雇傭的正式員工為3500萬，非正式員工則為1500萬，等於每三人就有一人是非正式員工。2005年正式員工更減至3333萬，非正式員工增至1591萬。當新一代的日本青年喪失了戰後日本人的創業精神，是日本社會成為像日本三浦展說的日本已經是《下流社會》，早在30年前就已出現「中產階級崩潰論」，只是經濟高速增長迷醉了全日本，直到它像泡沫般破裂，形成15年的「平成蕭條」，大家黃粱夢醒時，才發現日本已經成了「下流社會」。

這樣的社會成員只是淪為企業的工具，不可能有任何自我創新的意識，更加可怕的是喪失了成功的自信。沒有一流的雇員，沒有優秀的技術工人，沒有活力的青年，任何企業都無法在人才的競爭中勝出。而反觀，蘋果、三星等企業將人才視為企業的根本，尊重創新、尊重自我，用人理念的高下立判。中國企業在改革開放的大潮中，培養了大批的創業型人才，雖然從模仿開始，產生了「山寨手機」等模式，但在這發展的必經之路上，磨練了隊伍，站穩了市場，正向國際化的人才培養機制上前行。未來的競爭必將是人才的競爭。索尼的失敗本質是人才的失敗。
管理無創，索尼無解
從1995年左右開始，索尼公司逐漸實行績效主義，成立了專門機構，制定非常詳細的評價標準，並根據對每個人的評價確定報酬。但是，因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。由於未能擺托企業領導人代際傳承過程中一波未平、一波又起的權利鬧劇，索尼的諸多經營戰略、組織架構調整及人事安排，遂淪為了權利爭鬥的道具。

畸形的權利爭鬥催生出畸形的管理模式。在不斷的企業結構調整、機構名稱變更之外，索尼又引入了「EVA」業績評價標準，為了在財務報表上打出漂亮數位，滿足業績考核評價指標，各事業部門絞盡腦汁，紛紛停止了投入週期長、見效慢的產品研發，爭相賣掉不能快速創造利潤的資產，甚至包括關鍵性技術資產。至此，「技術的索尼」流變成了「逐利的索尼」，技術與生產競爭力由此全線下降。並不是績效主義害死了索尼，反觀同樣在九十年代中期開始實行績效主義的三星，因為其適應亞洲企業威權管理的模式，適應韓國特有的舉國體制，迅速趕超日系、電子企業，而華為、海爾等中國企業作為小學生一般邯鄲學步，也創立了具有中國特色的企業管理模式。因此，績效主義無所謂好壞，只有是否能夠適應企業自身的特點，適應企業發展的需要，才能在競爭中勝出。
筆者認為，索尼的管理之敗，敗于保守僵化，敗于驕傲自大，沒有最好的管理模式，只有更好的管理模式，沒有最佳的管理模式，只有最適合的管理模式。索尼不能調整自身的管理，也正是日系企業的通病。曾經的輝煌成為今日發展的絆腳石，曾經的老師是否可以放下身段從頭學起，將是索尼管理變革無法逾越的難題。

總之，索尼的生死時速，索尼的「病因」，本質上是創新「已死」。當整個國家以模仿和微創性為立國之根本，終將無法逃脫東施效顰的命運。當國民喪失鬥志，企業雇員老無所依，青年滑向下流社會，索尼人才上的創新短板也不可避免。當索尼躺在曾經的功勞簿上沾沾自喜時，其管理的缺陷也將向黑洞般無線放大。索尼成于創新，敗于創新，任索尼們如何逃避，創新的缺欠都將導致「巨人們」走向毀滅。索尼的今天給我們每一個人，每一個企業，每一個國家都敲響了警鐘。當下的時代是一個永不停息創新的時代，無論是個人、企業還是國家，都應與時俱進。唯有創新才能發展，唯有創新才能常青。創新吧，「巨人們」！奮進吧，「巨人們」！


資料來源：雷鋒網
作者/編輯：董毅智