產品上的從0到1：中國企業的下一場趕考
雷鋒網按：本文作者李智勇，十年棧道程序員。
新技術一出現的時候往往具有極大的欺騙性，比如VR和AR。
這種欺騙性同時來自於兩方面：一方面它們背後總是有龐大的想像空間以點燃人們的熱情，讓人們對它們產生過度預期；一方面冷靜的人又總會看到新技術的種種不足和風險，進而與其保持距離。前者會導致VC賠錢，後者會導致企業坐失機會。要想冷靜地看待這些新技術，那就需要回到一些基本的方法論。
| 兩個從0到1
彼得蒂爾説了一個從0到1的故事，但要想讓未來走勢更清楚一些則還需要進一步分解，把所謂的從0到1分解為技術的從0到1與產品上的從0到1。這並不難理解當圖靈的證明和馮諾依曼的架構完成後，計算機技術上的從0到1事實上完成了。但事實上只有當晶體管出現後蘋果又在1979年發佈了自己的第一台蘋果電腦，個人電腦作為一個新品類，其產品上的從0到1才算完成。從這種例子我們可以清晰看到，技術上的從0到1與產品的從0到1之間差着關鍵器件的成熟度（如有沒有晶體管）與產品的整合程度。這點在智能手機上重新有所體現，iPhone在當時既不是第一個能上網的手機，也不是第一款支持觸屏的手機，但它系統整合程度最高，提供了完整的體驗，所以成為了智能手機的劃時代標誌。
後一點特別容易被某些中國公司忽視，因為這與山寨個產品迅速賣出去骨子裏有本質差異。山寨相當於是有清晰仿造對象，做的是已有輪廓的市場，這時候局部的優勝往往會取代整體上的優勝，比如我的屏幕就是更大，我的CPU就是更快等。而上面説的提高產品整體整合程度，讓產品跨越從0到1的邊界時需要的是系統整合，單純的好的CPU、好的屏幕對此並無幫助，而是需要在連接區域下功夫。
（via：finanzzas.com）
| 落伍的思路註定讓人失去領跑的資格
在清朝末年曾經有一場轟轟烈烈的洋務運動，洋務運動中一個典型的口號是：中學為體，西學為用。大意是説要把堅船利炮看成一種可模仿的工具，那麼我們只要派人留學、與西方合作學會了就完了，仍然可以在保持傳統的基礎上自新圖強。結果是顯然的，這場洋務運動雖然有一定效果，但洋務運動還是徹底的失敗了。關鍵就在於堅船利炮實際上是一個動態變化體系的產物，需要一個體系來支撐，單純的模仿並不能自新圖強。而當時社會的決策權仍然掌握在一個龐大的官僚體系中，而這個官僚體系分配資源時並沒意識到這種科技發展是一個系統工程，這樣就會有把錢挪去修頤和園這種事情發生。社會資源的投入不可能足夠支持發展堅船利炮所需。所以我們也可以講中學為體西學為用，不可能支持富國強兵的初衷。
稍微延伸一下，我們也可以講山寨的思路註定會導致失去在科技浪潮中領跑的資格。
山寨某種產品時大致是這樣一種過程：找一個樣本，自己按照這摹本（或者找一個ODM廠商）也做出一款類似的產品，接下來開始銷售，在營銷、渠道上下功夫，最終賺取硬件上利潤。這裏的關鍵不是產品的打磨而是銷售和成本控制，同時對於一個產品的忍耐度和投入程度都會比較差。
科技驅動的浪潮裏下代產品的一個核心特徵是：軟硬一體化。軟硬一體化是一種新形勢，並沒有人真的有處理經驗。我們可以拿PC、手機、Echo做對比就可以形象的感知軟硬一體化的具體含義：
對於PC軟硬件是分離的，你可以重裝操作系統，甚至早期操作系統基本要自己裝。但到手機的時候操作系統基本就綁死了，很少有人自己給手機重裝個操作系統，在手機裏面開放的是應用商店，但用哪個應用商店正常也是被綁死的，這與PC完全不同。到Echo這種產品時，安裝應用這個過程基本也變透明瞭，用户只是有直接使用的權利，軟硬件被整體性的整合成了一種服務，這就是軟硬一體化。
軟硬一體化意味着整合出能用的產品需要更多的原創性設計，即需要時間，也需要資源，而這正是山寨思路下的盲點，山寨時不在這兩點上花時間。這種思路以及投入上的差異在打造下代產品上會對結果產生根本性影響。
當iPhone出來後手機是可以山寨的，但亞馬遜Echo這種軟硬一體化程度特別高，自身也仍處在探索階段的產品則是不可山寨的。由此可知，雖然一大波人奔在這條路上，但估計隨後會陣亡很多，因為草草山寨出來的產品對用户並無價值，失敗過後大多數人也會失去對此類產品的信心。
失敗有很多種，有的失敗源於操作思路本身，有的則源於執行。上面這種失敗骨子裏其實是思路上的失敗，而不來自於執行層面。恰如中學為體西學為用的失敗。
| 打法差異
從上面的認知很容易推導出打造新技術浪潮下新產品時的打法與過去不同，這對外國某些公司似乎是種常識，但對於很多依賴於山寨模式的公司則似乎是場趕考。
新品類、新產品在打法上首先要完成產品從0到1的積累突破，這個過程可能持續很長時間，並且可能沒有任何回報。如果沒完成這過程而讓產品匆匆上市，不管怎麼強化銷售等方面，那都不會有實質效果，一切過度宣傳其實都會迅速回落，甚至可能導致負面效果。
在產品從0到1的過程裏，受眾不是越多越好，而是越積極越好。小米所謂參與感在這裏仍然具有其不可替代之價值，其實也只有在這種面向未來的新品類裏才可能有真的參與感。判斷產品是否完成了從0到1的突破其實並不困難，只要看它的功能如何匹配了用户的心理預期。機器人這類產品的大麻煩就在這裏，因為機器人給人的心理預期太大，所以通用機器人幾乎不可能跨過產品從0到1的門檻。
山寨產品的打法顯然與上述不同，因為它面對的是已經存在的市場，所以它產品可以迅速完成，此後必須的就是腦白金式推廣。而新品類則必須足夠創新並關注產品是否跨過了從0到1的門檻，這背後需要的戰略耐性有非常大的差異。
| 小結
總結來看，我們可以這麼講：當技術成熟度跨過從0到1的過程時，比如微處理器的出現事實上讓PC成為可能，那打造新產品的契機就會來臨，但這個時候面對的仍然是早期市場，這時候需要真正喜歡這領域的用户參與進來形成良性互動，累積口碑和勢能，完成產品上從0到1的積累，一旦跨過產品從0到1的關口，那才是真正發力的時刻。
蘋果是奇葩的，估計也是不可複製的，在它那裏產品從0到1的累積完全是在其公司內部完成的。國內企業則多少有些山寨的根性，通常不擅長乾產品從0到1的那種打磨，所以技術驅動的新浪潮可以看成一場新的趕考。
雷鋒網(搜索“雷鋒網”公眾號關注)注：作者李智勇，有一個愛思考好玩的公號：zuomoshi（琢磨事）
資料來源：雷鋒網
作者/編輯：李智勇
新技術一出現的時候往往具有極大的欺騙性，比如VR和AR。
這種欺騙性同時來自於兩方面：一方面它們背後總是有龐大的想像空間以點燃人們的熱情，讓人們對它們產生過度預期；一方面冷靜的人又總會看到新技術的種種不足和風險，進而與其保持距離。前者會導致VC賠錢，後者會導致企業坐失機會。要想冷靜地看待這些新技術，那就需要回到一些基本的方法論。
| 兩個從0到1
彼得蒂爾説了一個從0到1的故事，但要想讓未來走勢更清楚一些則還需要進一步分解，把所謂的從0到1分解為技術的從0到1與產品上的從0到1。這並不難理解當圖靈的證明和馮諾依曼的架構完成後，計算機技術上的從0到1事實上完成了。但事實上只有當晶體管出現後蘋果又在1979年發佈了自己的第一台蘋果電腦，個人電腦作為一個新品類，其產品上的從0到1才算完成。從這種例子我們可以清晰看到，技術上的從0到1與產品的從0到1之間差着關鍵器件的成熟度（如有沒有晶體管）與產品的整合程度。這點在智能手機上重新有所體現，iPhone在當時既不是第一個能上網的手機，也不是第一款支持觸屏的手機，但它系統整合程度最高，提供了完整的體驗，所以成為了智能手機的劃時代標誌。
後一點特別容易被某些中國公司忽視，因為這與山寨個產品迅速賣出去骨子裏有本質差異。山寨相當於是有清晰仿造對象，做的是已有輪廓的市場，這時候局部的優勝往往會取代整體上的優勝，比如我的屏幕就是更大，我的CPU就是更快等。而上面説的提高產品整體整合程度，讓產品跨越從0到1的邊界時需要的是系統整合，單純的好的CPU、好的屏幕對此並無幫助，而是需要在連接區域下功夫。
（via：finanzzas.com）
| 落伍的思路註定讓人失去領跑的資格
在清朝末年曾經有一場轟轟烈烈的洋務運動，洋務運動中一個典型的口號是：中學為體，西學為用。大意是説要把堅船利炮看成一種可模仿的工具，那麼我們只要派人留學、與西方合作學會了就完了，仍然可以在保持傳統的基礎上自新圖強。結果是顯然的，這場洋務運動雖然有一定效果，但洋務運動還是徹底的失敗了。關鍵就在於堅船利炮實際上是一個動態變化體系的產物，需要一個體系來支撐，單純的模仿並不能自新圖強。而當時社會的決策權仍然掌握在一個龐大的官僚體系中，而這個官僚體系分配資源時並沒意識到這種科技發展是一個系統工程，這樣就會有把錢挪去修頤和園這種事情發生。社會資源的投入不可能足夠支持發展堅船利炮所需。所以我們也可以講中學為體西學為用，不可能支持富國強兵的初衷。
稍微延伸一下，我們也可以講山寨的思路註定會導致失去在科技浪潮中領跑的資格。
山寨某種產品時大致是這樣一種過程：找一個樣本，自己按照這摹本（或者找一個ODM廠商）也做出一款類似的產品，接下來開始銷售，在營銷、渠道上下功夫，最終賺取硬件上利潤。這裏的關鍵不是產品的打磨而是銷售和成本控制，同時對於一個產品的忍耐度和投入程度都會比較差。
科技驅動的浪潮裏下代產品的一個核心特徵是：軟硬一體化。軟硬一體化是一種新形勢，並沒有人真的有處理經驗。我們可以拿PC、手機、Echo做對比就可以形象的感知軟硬一體化的具體含義：
對於PC軟硬件是分離的，你可以重裝操作系統，甚至早期操作系統基本要自己裝。但到手機的時候操作系統基本就綁死了，很少有人自己給手機重裝個操作系統，在手機裏面開放的是應用商店，但用哪個應用商店正常也是被綁死的，這與PC完全不同。到Echo這種產品時，安裝應用這個過程基本也變透明瞭，用户只是有直接使用的權利，軟硬件被整體性的整合成了一種服務，這就是軟硬一體化。
軟硬一體化意味着整合出能用的產品需要更多的原創性設計，即需要時間，也需要資源，而這正是山寨思路下的盲點，山寨時不在這兩點上花時間。這種思路以及投入上的差異在打造下代產品上會對結果產生根本性影響。
當iPhone出來後手機是可以山寨的，但亞馬遜Echo這種軟硬一體化程度特別高，自身也仍處在探索階段的產品則是不可山寨的。由此可知，雖然一大波人奔在這條路上，但估計隨後會陣亡很多，因為草草山寨出來的產品對用户並無價值，失敗過後大多數人也會失去對此類產品的信心。
失敗有很多種，有的失敗源於操作思路本身，有的則源於執行。上面這種失敗骨子裏其實是思路上的失敗，而不來自於執行層面。恰如中學為體西學為用的失敗。
| 打法差異
從上面的認知很容易推導出打造新技術浪潮下新產品時的打法與過去不同，這對外國某些公司似乎是種常識，但對於很多依賴於山寨模式的公司則似乎是場趕考。
新品類、新產品在打法上首先要完成產品從0到1的積累突破，這個過程可能持續很長時間，並且可能沒有任何回報。如果沒完成這過程而讓產品匆匆上市，不管怎麼強化銷售等方面，那都不會有實質效果，一切過度宣傳其實都會迅速回落，甚至可能導致負面效果。
在產品從0到1的過程裏，受眾不是越多越好，而是越積極越好。小米所謂參與感在這裏仍然具有其不可替代之價值，其實也只有在這種面向未來的新品類裏才可能有真的參與感。判斷產品是否完成了從0到1的突破其實並不困難，只要看它的功能如何匹配了用户的心理預期。機器人這類產品的大麻煩就在這裏，因為機器人給人的心理預期太大，所以通用機器人幾乎不可能跨過產品從0到1的門檻。
山寨產品的打法顯然與上述不同，因為它面對的是已經存在的市場，所以它產品可以迅速完成，此後必須的就是腦白金式推廣。而新品類則必須足夠創新並關注產品是否跨過了從0到1的門檻，這背後需要的戰略耐性有非常大的差異。
| 小結
總結來看，我們可以這麼講：當技術成熟度跨過從0到1的過程時，比如微處理器的出現事實上讓PC成為可能，那打造新產品的契機就會來臨，但這個時候面對的仍然是早期市場，這時候需要真正喜歡這領域的用户參與進來形成良性互動，累積口碑和勢能，完成產品上從0到1的積累，一旦跨過產品從0到1的關口，那才是真正發力的時刻。
蘋果是奇葩的，估計也是不可複製的，在它那裏產品從0到1的累積完全是在其公司內部完成的。國內企業則多少有些山寨的根性，通常不擅長乾產品從0到1的那種打磨，所以技術驅動的新浪潮可以看成一場新的趕考。
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資料來源：雷鋒網
作者/編輯：李智勇